Estratégia de Marketing | Telefônica vai mudar para Vivo e prepara uma transformação que vai mexer com o dia a dia de 80 milhões de clientes

segunda-feira, dezembro 19, 2011 Jony Lan 0 Comments

Branding como solução de valor agregado, essa é a estratégia da Telefônica,  ganhar os louros da marca Vivo. A gigante espanhola Telefônica mantém no mercado brasileiro uma incômoda consistência: entra ano, sai ano, lá estão os espanhóis no topo do ranking das empresas que mais receberam reclamações de consumidores no estado de São Paulo. Foi assim de 2006 a 2010.

Essa, é verdade, parece ser a sina das concessionárias de telefonia fixa que atuam no Brasil. Desde os tempos de estatais como Telesp, Telerj e Telemig, quem domina a telefonia fixa de um estado parece fadado a ser visto pelos consumidores como uma espécie de belzebu corporativo.

As marcas, claro, sofrem uma corrosão gradativa a cada reclamação que chega. Não é de espantar, portanto, que essas empresas aproveitem as oportunidades que surgem para tentar apagar o passado e começar do zero. Foi assim nos estados atendidos pela Telemar.

Assim que pôde, a companhia jogou o Telemar no lixo e adotou o nome Oi, de sua operadora de telefonia móvel. Agora essa mudança acontecerá no mais rico estado do país. Após comprar a participação dos sócios da Portugal Telecom na operadora de celular Vivo, os espanhóis decidiram seguir caminho idêntico ao adotado pela Telemar. Em abril de 2012 sai Telefônica, entra Vivo.

Oficialmente, a Telefônica adota o discurso de que “a nova Vivo vai utilizar o que há de melhor nas duas companhias”. Do ponto de vista da imagem da marca, porém, é difícil imaginar o que a Telefônica tem a oferecer à mais jovem e menos desgastada Vivo. A avaliação da companhia de celular por seus clientes é muito superior à da Telefônica.

No ano passado, enquanto a Telefônica foi a campeã na lista de reclamações do Procon de São Paulo, com 3 137 queixas, a Vivo ficou na 25ª posição, com 280 reclamações. O nome Telefônica foi descartado pela matriz, que decidiu usar a marca globalmente apenas de forma institucional.

A Movistar, que substituiu a marca Telefônica na Espanha e em países da América Latina, foi desconsiderada não só por ser pouco conhecida no Brasil como também por ter uma identidade visual muito próxima à da Telefônica.

“A Vivo foi escolhida por ser conhecida nacionalmente, por ter uma avaliação melhor dos clientes e por ser mais moderna”, afirma Christian Gebara, diretor de marketing da companhia. Em abril, o nome Vivo estampará as fachadas das lojas e batizará não só os serviços de telefonia móvel mas também os de telefonia fixa, internet e TV por assinatura da empresa espanhola.

O processo por trás de uma mudança dessa magnitude costuma ser longo, complexo e arriscado. A transformação não se limitará à troca de letreiros, logotipos e campanhas publicitárias. Desde o segundo trimestre deste ano, depois de definida a estrutura interna de comando, a Telefônica passou a se dedicar à integração das duas companhias.

Quando todas as suas operações passarem a usar uma só marca, a empresa espera dar um salto de qualidade, não só para manter os usuários atuais, mas também para atrair novos clientes. E é aí que se concentram os maiores esforços da Telefônica. Um dos pontos que merecem maior atenção nesse processo é a área de sistemas operacionais.

É nela que costumam ocorrer os problemas com maior potencial de irritação de consumidores — como os que levaram ao caos do Speedy. Em 2009, o serviço de banda larga deixou tanta gente na mão que a Anatel, agência que regula o mercado de telecomunicações, proibiu sua venda até que tudo voltasse ao normal.

Falhas como essa têm a capacidade de pôr a perder todo o esforço de construção da “nova” marca, e os executivos da Telefônica sabem disso. Se há a chance de realizar um bom trabalho e transferir parte da boa reputação da Vivo para os serviços hoje prestados pela Telefônica, há também o risco de que a imagem arranhada da atual operadora de telefonia fixa e de internet contamine a nova Vivo.

“É importante aproveitar o momento para dar um salto de qualidade e mostrar que a mudança foi para melhor”, afirma Marcos Bedendo, professor de gestão de marcas da ESPM.

Além de investir no aperfeiçoamento dos sistemas, o treinamento dos funcionários, principalmente os de áreas de atendimento direto ao cliente, como call center, manutenção, instalação e lojas, tem se intensificado. É certo que depois da mudança os clientes terão dúvidas e enfrentarão problemas.

Foi assim em todos os casos semelhantes de integração e adoção de uma nova marca, no Brasil e em outros países. Apenas nessas duas áreas, a Telefônica vai investir 40 milhões de reais até abril. “Antes de mudarmos a marca, precisamos garantir que a mudança de experiência de serviços será positiva para o cliente”, diz Antônio Valente, presidente da empresa no Brasil.

Para conduzir todas essas mudanças, a operação brasileira da Telefônica se inspirou em outros casos, inclusive da própria empresa em outros países. Um processo de integração que tem muitos pontos em comum com o da Telefônica-Vivo é o do também espanhol Santander no Brasil, concluído no início do ano.

O banco comprou o Real em 2007 e levou mais de três anos para conduzir seu processo de absorção. O Real era bem avaliado e tinha valores caros a seus clientes, como o da sustentabilidade. O Santander era visto como um banco que tinha na capacidade operacional seu ponto forte.

Durante a transição, uma campanha criada pela agência Talent mostrou que as boas práticas do Real seriam incorporadas pelo novo Santander. Ao mesmo tempo, os complexos sistemas operacionais foram cuidadosamente integrados.

“A forma como nos comunicamos fez com que a grande maioria dos clientes entendesse a mudança”, afirma Fernando Egydio Martins, diretor de mar­keting do Santander. Mesmo assim, estima-se que cerca de 150 000 correntistas encerraram suas contas por não concordar com as mudanças.

Apesar de pequena, se comparada à base de 12 milhões de clientes, essa minoria fez barulho, principalmente nas redes sociais. A Telefônica tem seguido um roteiro para contornar os riscos da operação e tem a seu favor o fato de ter optado por utilizar a marca mais admirada do grupo. Mas terá de lidar com a expectativa de 80 milhões de clientes. Será um desafio e tanto.