A Allia Hotels nasceu em outubro de 2010,  a partir da fusão da rede mineira Bristol Hotels com a paulista Plaza Inn, com capital 100% nacional e conta hoje com 31 hotéis em operação nos Estados de Minas Gerais, São Paulo, Goiás, Espírito Santo e Distrito Federal. Os investimentos previstos na rede já passam de R$ 1,2 bilhão de reais no país.

Como o ensino do empreendedorismo não deve se limitar à sala de aula, as instituições de ensino superior investem na criação de centros dedicados ao assunto. No Brasil, existem 33, muito pouco se compararmos com os mais de 400 em funcionamento nos Estados Unidos. Esses dados fazem parte de estudo, patrocinado pelo Sebrae-SP, e foi conduzido pelo professor Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo da Faap.

Existe até um encontro dos centros, o Global Consortium of Entrepreneurship Centers (Gcec), realizado nos Estados Unidos. “Vários estudos já demonstraram que apenas o conteúdo da disciplina não é suficiente para o aluno. É preciso complementar com outras atividades”, pontua Hashimoto.

É nesse ponto que entram os centros, que promovem workshops, palestras, organizam competições de planos de negócios e, em alguns casos, implantam até mesmo as incubadora de negócios.

Hashimoto foi responsável pelo centro do Insper e chegou este ano na Faap para implantar um programa semelhante ao da universidade concorrente. “Existe uma certa predisposição do aluno da Faap de qualquer curso em montar seu próprio negócio. Ou ele está sendo preparado para assumir os negócios da família”, analisa.

O Centro Universitário da FEI também vai implantar estrutura semelhante, sob a coordenação do professor Edson Sadao – ele foi responsável pelo modelo adotado pela Fecap. “Alguns centros ficam focados no ensino ou na extensão, criando incubadoras de empresas. Na minha ótica, o centro tem que articular ações nesses três campos: ensino, pesquisa e extensão”, afirma.

Na Fundação Getúlio Vargas (FGV), o Centro de Estudos em Empreendedorismo e Novos Negócios existe há oito anos. A instituição realiza competições de planos de negócios, palestras e prepara atualmente a implantação de uma incubadora. “Temos pesquisas que mostram que 25% dos alunos, em média, depois de dez anos de formados, se tornam empreendedores”, afirma Tales Andreassi, coordenador na FGV.

“Quando falamos de empreendedorismo vem na cabeça a ideia de criar um negócio. Existem alunos que não têm essa vocação. Mas isso não quer dizer que o empreendedorismo não é importante”, diz o diretor de novos projetos acadêmicos do Insper, Irineu Gianesi. O diretor explica, inclusive, que diversas grandes empresas buscam profissionais com essa visão. “O papel do centro é desenvolver essa competência.”

Apoio ao empreendedorismo faz com que empresas comecem já na faculdade

A universidade estimulou o empreendedorismo e o resultado é o surgimento de novas, e promissoras, pequenas empresas

Não faz muitos anos, as universidades brasileiras passaram a estimular o empreendedorismo entre seus alunos – seja na graduação ou em cursos de especialização. E o resultado o País começa a colher agora: há uma série de novos negócios, que surgiram ainda nos câmpus, e que têm tudo para ganhar espaço no mercado.

É o caso de Marisa Peraro, que criou a Pró-Corpo Estética. A empresa nasceu do seu trabalho de conclusão de curso, ainda em 2006 na faculdade de administração, e hoje ela fatura R$ 2 milhões por ano. “Fiz um bom plano de negócios e escolhi montar uma empresa que oferecesse serviços com preços justos e para mulheres que não têm muito tempo”, conta.

Quando formou-se, Marisa enxergava dois caminhos: seguir na área de recursos humanos ou montar uma empresa. “Eu tinha um brilho dentro de mim que a ideia do TCC daria certo e fui muito incentivada pelo meu sogro. Ele disse que eu tinha perfil empreendedor e as palavras dele foram decisivas.”

O investimento inicial para abrir a clínica foi de R$ 17 mil e hoje a Pró-Corpo possui seis unidades próprias e uma franquia. “Quero alcançar 500 lojas em cinco anos”, afirma Marisa.

Os engenheiros Luiz Lamardo, Laio Burim e Marcelo Koga se conheceram na faculdade de engenharia da Universidade de São Paulo e, quando se reencontraram na pós-graduação, resolveram retomar um projeto de automação. Era o estopim para a criação da Mvisia, empresa incubada no Cietec desde o começo de 2012.

O trio de empreendedores desenvolveu uma máquina que usa uma tecnologia chamada visão computacional, além de aspectos da inteligência artificial, para selecionar e separar mudas de flores por categorias, isso conforme o tempo que levarão para crescer.

Até agora, o investimento feito foi de R$ 30 mil. O objetivo da empresa é vender dez máquinas em dois anos e, dessa forma, faturar R$ 750 mil. Mas o salto poderá ser ainda maior. Segundo Koga, a invenção consegue ser usada para separação de frutas e legumes em áreas de seleção ou controle de qualidade. “Existem soluções similares na Europa, mas os equipamentos são muito caros, nossa ideia é fazer máquinas com preços mais baixos”, diz Lamardo.

Outra empresa que nasceu do trabalho de conclusão de curso da faculdade, no Senac, é a Consultoria Escolha Verde. Beatriz Couto, Bruna Cavassa e Gaby Degaky são sócias do empreendimento, também incubado no Cietec desde o ano passado. A empresa pretende atender o segmento têxtil. “Queremos propor uma produção mais limpa às confecções, para elas aumentarem sua ecoeficiência”, diz Beatriz.

Um dos casos mais conhecidos – e até usado como modelo por jovens empreendedores brasileiros – é o da criação do Mercado Livre. A ideia do negócio foi do argentino Marcos Galperin, e tudo começou quando ele cursava MBA nos Estados Unidos. Galperin conta que desenvolveu o plano de negócios durante o curso e conversou com muita gente sobre o projeto, incluindo um professor que facilitou o contato entre ele e um investidor.

“Muita gente não acreditava no comércio eletrônico na região (América Latina), mas eu abandonei o meu emprego da época na área de finanças e montei o Mercado Livre”, afirma o empreendedor.

Atualmente, o empreendimento opera em 13 países e movimentou US$ 5,7 bilhões no ano passado. Mas o sucesso da companhia, garante Galperin, não teria chegado nunca sem o mais importante: encontrar as pessoas certas e que acreditavam na importância que a internet teria nos anos seguintes. Ele e a equipe estavam certos.

Ambiente acadêmico estimula novas ideias

Para o professor de economia Jose Eduardo Amato Balian, da ESPM, o ambiente acadêmico é importante para que o aluno desenhe o seu futuro profissional. “Os estudantes podem enxergar que há opções diferentes de carreira, que eles poderão trabalhar em grandes empresas ou investir em seus negócios próprios”, diz. Segundo o especialista em empreendedorismo, que também coordena projetos na incubadora de negócios da faculdade, “atualmente há muita interação entre as ideias empreendedoras e as matérias da escola”, afirma.

Ainda segundo Balian, quem inicia o empreendimento no período em que ainda está estudando pode sair na frente. “Não deveria haver diferenças entre uma empresa que nasce na faculdade e outra que não, mas é fato que dentro da incubadora há um acompanhamento mais próximo e muita dedicação e orientação para o empreendedor, o que auxilia principalmente no início”, analisa.

O que pode ser negativo para quem começa a empresa ainda nessa fase de estudos, conta ele, é a falta de vivência no mundo do trabalho. “A pessoa pode ainda estar muito crua, por isso, o nosso acompanhamento é um diferencial”, completa.

Mas ter organização é importante. No caso de Marisa Peraro, por exemplo, ajudou o fato de a empreendedora ter elaborado um bom plano de negócios. Mas sua proposta de clínica de estética não teria dado certo caso ela não tivesse encontrado um diferencial em relação aos concorrentes: a agilidade na prestação do serviço.

Roberto Rehder conseguiu crédito para a fábrica da empresa Novo Mel 

Veja o que as pequenas empresas ainda acreditam que é bom fazer, mas não dá mais certo quando o assunto é marketing digital

Cada vez mais promissor, o marketing digital pode fazer com que pequenas empresas atinjam um alcance enorme, sem gastar fortunas com publicidade. Mais democrático, os especialistas enxergam este como o meio de divulgação mais poderoso dos próximos anos. O problema é que, como quase tudo na internet, a informalização e o jeitinho reinam.

Com isso, muitos empreendedores não dão a devida importância e acabam criando ações improvisadas, sem métricas nem objetivos bem definidos. Para acabar com os mitos sobre marketing digital, os especialistas Thiago Costa, professor de comunicação e mídias sociais da Faap, e André Siqueira, diretor de marketing e sócio-fundador da Resultados Digitais, falam sobre as principais ideias equivocadas sobre o assunto que muita gente ainda tem.

1. E-mail marketing sempre compensa

Durante muito tempo, os empresários fizeram um uso indiscriminado do e-mail marketing. Enviando mensagens a muita gente, sem objetivos nem métricas de resultado. Alguns defendem que a era desta ferramenta está quase no fim e pode não valer a pena investir. “Se a gente pensar, já temos uma geração que nem lê e-mail mais. Dependendo do seu público-alvo, não faz sentido ter esse tipo de atividade”, indica Costa.

Alguns empresários, no entanto, ainda estão comprando listas de e-mails e enviando mensagens sem critérios. Para Siqueira, a estratégia pode ser boa, desde que bem pensada. “A gente vê muita gente achando que não funciona mais, que as pessoas estão nas mídias sociais. A gente sempre acreditou em mídias sociais, mas o e-mail marketing ainda é uma mídia poderosíssima, com taxas de cliques mais de 10 vezes maior que as mídias sociais”, diz Siqueira. A conclusão é que a ferramenta pode ser boa, se o seu público quiser receber as mensagens e tiver afinidade com este tipo de comunicação.

2. Sem dinheiro, não tem como ter presença online

Outro mito comum é de que as coisas só funcionam para empresas que investem muito dinheiro. É fato que o retorno pode ser proporcional ao investimento, mas é possível se destacar com estratégias bem elaboradas. “A gente ouve muito que o micro e pequeno tem dificuldade de orçamento, não tem dinheiro para fazer grandes ações, mas isso não significa que ele não vai poder fazer alguma coisa de forma profissional. Têm fornecedores no mercado que podem suprir necessidade de acordo com o recurso disponível”, explica Costa.

Vale mais a pena incluir este investimento no planejamento da empresa do que deixar a tarefa nas mãos de alguém que supostamente entende do assunto, como um parente ou colega sem capacitação. “Tem que dedicar o mínimo de tempo e dinheiro pra fazer bem, nem que sejam ações pontuais. Para e pensa, ou vai jogar dinheiro fora e gerar uma demanda que não vai conseguir atender depois”, diz o professor.

3. Na internet, tudo é de graça e rápido

Assim como é um equívoco pensar que toda estratégia de marketing digital custa caro, também não é verdade que o resultado acontece sem investimento. “Muita gente acredita que é fácil e barato resolver, comprar listas de e-mails ou fazer mais seguidores. Se você não tiver consistência, dificilmente vai conseguir extrair valor disso”, diz Siqueira.

Mesmo investindo pouco, é preciso ainda investir tempo na produção de conteúdo relevante. “Aí se mistura um pouco o grátis com fácil, algumas empresas acham que por ter uma conta no Facebook, já sabem fazer marketing digital. Existe um investimento em capacitação que é necessário. Se não for bem feito, não dá resultado. Se for bem feito, não é grátis”, indica Siqueira.

4. O importante é fazer barulho online

Quando uma campanha ganha status de viral, muita gente é impactada e o retorno tende a ser bastante lucrativo para a empresa. O problema está em gerar todo este buzz sem ter capacidade de atender a demanda. “O empreendedor precisa ter consciência de que há uma possibilidade boa de gerar demanda grande e ver se ele está pronto para atendê-la”, diz Costa.

Segundo ele, não há nada pior do que dizer ao cliente que não pode solucionar sua necessidade por falta de estoque. “Isso acaba com a credibilidade”, afirma. Isso acontece também quando o empresário busca vaidade e volume ao invés de qualidade e resultado. “Não adianta ter um milhão de pessoas e só falar de besteira, cosias que não têm a ver com o negócio. É preciso construir resultados”, afirma Siqueira.

Abs,

Empreendedores já nascem empreendedores? Para Bill Aulet, diretor do Centro de Empreendedorismo do MIT, é possível ensinar praticamente qualquer um a empreender. No livro, Disciplined Entrepreneurship, lançado neste mês nos Estados Unidos, Aulet defende que existem 24 passos até que uma startup alcance o sucesso. Seguindo sua fórmula, é possível aprender a empreender.

Como o nome do livro indica, Aulet acredita que empreendedores de sucesso têm uma característica importante em comum: disciplina. Segundo a obra, empreendedores de sucesso não nascem com nada especial ou diferente do resto do mundo, mas têm a capacidade de pensar em produtos bons de verdade.

É para criar algo inovador que Aulet propõe que os empresários sigam seus 24 conselhos. Ele fala sobre a importância de ter foco, ensina sobre os principais obstáculos enfrentados e explica como se destacar dos concorrentes.

Além de diretor do Centro de Empreendedorismo do MIT, Aulet é professor da Sloan School of Management, também no MIT, foi executivo da IBM e ajudou a lançar várias startups.

Em entrevista ao The Boston Globe, o autor diz que o ensino de empreendedorismo não segue as regras tradicionais. “O empreendedorismo pode ser ensinado. Ele está sendo ensinado como matemática em sala de aula? Não. Tem que ser ensinado de uma maneira diferente. É difícil ensinar empreendedorismo, mas fazemos isso o tempo todo. Isso não significa que você é sucesso garantido. Mas o empreendedorismo precisa ser pensado como uma disciplina”, disse.

No livro, cada capítulo traz um passo para o sucesso. As dicas são divididas em seis grandes temas: quem é o seu consumidor, o que você pode fazer por esses consumidores, como ele compra hoje, como você ganha dinheiro com este produto, como este produto será desenhado e construído e como o negócio vai ganhar escala. O primeiro passo é fazer uma segmentação adequada do seu mercado.

Veja no vídeo abaixo o professor falando um pouco sobre o livro, em inglês:

Histórias de sucesso inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de Eike Batista?

Em seu livro Como as Gigantes Caem, o pesquisador americano Jim Collins afirma que as grandes corporações passam por cinco estágios até sua morte definitiva. São eles: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e a entrega resignada à irrelevância.

Essas fases costumam levar anos, décadas — muitas vezes, gerações. Grandes empresas não passam do sucesso ao fracasso do dia para a noite. É por isso que a história do empresário brasileiro Eike Batista chama tanta atenção. Nunca se viu queda tão rápida como a do grupo EBX, controlado por Eike. Sob a ótica de Collins, ele levou meses para percorrer etapas que, em situações normais, levariam décadas.

De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa. Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo EBX somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú.

As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio. Hoje, Eike acumula dívidas, tem investimentos enormes a fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém está disposto a financiá-lo.

Diante da crise, o grupo EBX está em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia 1o de julho, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que iria parar de investir em seu maior campo de petróleo. Em 2013, as ações da OGX caíram 90%. Em um ano, as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado.

O que explica queda tão rápida? Nas últimas semanas, EXAME ouviu ex-funcionários, executivos do grupo e especialistas em gestão para listar os erros que levaram ao colapso em curso atualmente. Se casos de sucesso servem de inspiração, histórias como a de Eike Batista são um alerta para qualquer empresário ou executivo.

Oferecem lições em áreas tão distintas quanto estratégia de remuneração de executivos e jeito certo de diversificar negócios sem colocá-los em risco. Os sete maiores erros de Eike são descritos a seguir, um roteiro acabado do que não fazer.

1 Diversificou, mas concentrando riscos

Um dos grandes truísmos do mundo dos negócios é aquele que prega a diversificação como melhor forma de reduzir riscos. Eike criou um grupo que chegou a ter 16 empresas — mas de uma maneira que concentrou riscos em vez de espalhá-los.

Seu conglomerado atuava em mercados que vão do petróleo, com a OGX, ao entretenimento, com a IMX, que organiza os espetáculos do Cirque du Soleil no Brasil. Mas, por trás de tanta diversificação, estava um grupo altamente dependente de suas cinco principais empresas — feitas para auxiliar umas às outras .

Uma estrutura ótima quando as coisas vão bem, já que uma puxa o crescimento da outra. Porém, quando um dos negócios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se no pior dos mundos: um empresário com atenções divididas entre mais de uma dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra.

Grupos que diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma empresa sólida e rentável. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra em negócios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano na unidade de mineração da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo sucesso da área de cimentos.

No caso de Eike, nada disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX — um projeto de alto risco que acabou indo à lona — e, como eram novatas e carentes de financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiança que abalou o grupo.

2 Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos

Empreendedores de sucesso imprimem na cultura de suas companhias traços marcantes de suas personalidades. É comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a compartilhar seu poder. A Apple é tão revolucionária e misteriosa quanto era seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela até hoje.

Há um bom motivo para isso — como criaram companhias bem-sucedidas, é mesmo provável que eles entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas — mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte.

Na hora de administrar as empresas criadas, os mesmos traços de personalidade que eram virtudes fundamentais se transformaram em defeitos.

O otimismo exagerado o levou a fazer pouco de obstáculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo que os analistas do Deutsche Bank chamaram de “indisciplina financeira” — Eike pagou o maior ágio da história dos leilões de petróleo do Brasil e depois gastou 5,3 bilhões de dólares numa campanha exploratória que não deu retorno.

Acabou metido em projetos que provou ser incapaz de administrar. No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os conselhos de administração, repletos de nomes “de peso”, nunca impuseram limites à megalomania de Eike.

A falta de poder dos conselhos é exemplificada por um episódio recente. Em 2012, Eike prometeu um bilhão de dólares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se agravou e ele não quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu braço direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do banco Brasil Plural.

3 Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor

Pessoas que trabalham ou que já trabalharam com Eike Batista costumam defini-lo como um exímio vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhões de dólares de investidores que financiaram seus negócios. Mas financiar tantas empresas iniciantes no mercado acionário teve um custo alto.

O grupo ficou dependente do preço das ações, encantado com seu próprio sucesso — e se esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de “criação” de negócios, numa fórmula que, para funcionar, precisava transformar os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo inédito no mundo.

Projetos em setores como petróleo, mineração e energia costumam ser financiados por investidores especializados, que conhecem os riscos de cada setor e estão dispostos a esperar pelos resultados. Mas, como o mercado acionário estava encantado com Eike e disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital.

O resultado foi um grupo “viciado” em bolsa, em que tudo era guiado pelo preço das ações, da remuneração à estratégia. Desde sua criação, a OGX divulgou 55 comunicados relacionados aos blocos sob sua concessão. Analistas recomendam que o início da produção de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro meses.

Nesse período, as empresas não costumam divulgar informações porque as previsões podem simplesmente não se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poços.

Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX. Enquanto isso, a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de exploração, responsáveis por encontrar petróleo, dos engenheiros que definem se o reservatório tem viabilidade econômica.

A OGX tinha uma equipe de exploração tirada a peso de ouro da Petrobras. Ela era responsável pelas “descobertas” e por embasar os anúncios ao mercado. Faltava, no entanto, uma equipe tarimbada de produção, que efetivamente tirasse o petróleo de lá. Na hora do aperto, ter tantas empresas abertas só potencializou a crise de confiança e acelerou a queda do grupo X.

4 Desenhou uma estratégia tudo ou nada

O sucesso da venda de parte da mineradora MMX para a Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. A transação inflou, também, o valor que ele mesmo atribuía às suas ideias.

E deu origem a um plano que ou criaria um dos maiores grupos empresariais do mundo ou terminaria em fracasso. Há cinco anos, começou a tentativa de repetir o sucesso da MMX nos outros setores — cinco empresas do grupo abriram o capital a partir dali.

As empresas cresciam com dívidas elevadas, nenhuma geração de caixa, planos de investimentos ousados e premissas otimistas para o preço das commodities — e, como já foi visto, tudo entrelaçado de forma simbiótica. Uma combinação extremamente arriscada, já que o sucesso final do grupo dependeria de uma miríade de fatores, muitos deles fora de seu controle.

Mas Eike seguiu, firme, em sua tentativa de quebrar a banca. O otimismo era tanto que, em 2010, ele recusou os 7,5 bilhões de dólares oferecidos pela chinesa Sinopec por 40% dos direitos de exploração de seus poços de petróleo na Bacia de Campos. “Era o momento de ter um sócio para dividir o risco, mas prevaleceu a ganância”, diz um executivo que acompanhou as negociações.

Se tivesse vendido parte da empresa na época, a OGX não teria uma dívida de 4 bilhões de dólares e lhe sobraria algum caixa para investir em novos campos. Mas aquele se provou um brutal erro de cálculo. Depois, Eike tentou vender participações em outras empresas, mas não conseguiu e acabou obrigado a administrar todas as companhias e efetivamente colocar, ou tentar colocar, os projetos de pé.

O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem tão certo. “Ele poderia ter usado parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis”, diz o presidente de um banco de investimentos.

“Isso diminuiria o risco de colapso.” Como todos os projetos estão em fase inicial, e ele não tem onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.

5 Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa

Para atrair profissionais tarimbados para suas companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de remuneração extremamente generosos, com base na distribuição de gordos lotes de opções de ações. Se os papéis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia um problema.

Ao contrário do que acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas — mas meramente à cotação das próprias ações na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros eram ligados ao curto prazo.

Por causa disso, dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionários muito antes de as empresas começarem a extrair petróleo, exportar minério, construir plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX, por exemplo, embolsaram 129 milhões de reais, de acordo com relatórios da companhia.

Essa estratégia era ótima para os funcionários e péssima para os negócios. Para tornar a coisa ainda pior, Eike aceitou uma sugestão dos funcionários da OGX para cortar de quatro para dois anos o período pelo qual os executivos eram proibidos de negociar o lote de ações que recebiam.

O resultado é que estavam todos vendendo ações próximas do preço recorde sem que uma gota de petróleo tivesse sido extraída do fundo do mar. “O pulo do gato não é oferecer bônus elevados, é incentivar os funcionários a trabalhar pela causa correta”, diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group.

6 Confundiu ambição com pressa

Pressa não costuma combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gestão e estratégia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuação apenas quando seu negócio principal estiver maduro a ponto de sustentar as empresas iniciantes — que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em seus primeiros anos.

Conglomerados bem-sucedidos costumam seguir essa lógica. O grupo Odebrecht, maior conglomerado brasileiro da atualidade, com mais de 16 empresas, levou 35 anos até partir para seu segundo negócio. De 1944 a 1979, atuou apenas em construção. Hoje, tem empresas de petroquímica, de energia e até de administração de estádios.

O fundo 3G, de Jorge Paulo Lemann, que compra empresas de dois em dois anos, só parte para o próximo alvo depois de concluir uma reestruturação completa na companhia adquirida antes. Ninguém pode acusar Lemann ou a família Odebrecht de pensar pequeno. A diferença entre eles e Eike está no método, não na ambição.

Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro farto que vinha de investidores estrangeiros. “Ele subestimou os inúmeros desafios que naturalmente surgiriam em cada um desses projetos”, diz um ex-membro da cúpula da EBX.

7 Promoveu apenas os otimistas

Eike Batista não gosta de más notícias. por isso alçou ao topo da hierarquia o “yes man”, aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada.

Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou-se o par aparentemente perfeito para o empresário, que o apelidou de Dr. Oil. Hoje, a amigos, Mendonça reconhece que não queria ser visto como mensageiro de más notícias.

O valor das ações da OGX era impulsionado pelas notícias infladas divulgadas pela companhia, o que enriquecia os executivos e criava um terreno árido para quem dissesse que o rei estava nu. A quem dizia que estava errado, costumava responder com frases como “Quem é o dono disso aqui?” e recebia funcionários perguntando que “boas notícias” tinham para dar.

Marcelo Faber Torres, ex-diretor financeiro da OGX, caiu em desgraça quando se opôs a uma operação financeira arquitetada pelo patrão. No início de 2012, Eike queria captar recursos no exterior usando como garantia a produção futura da OGX. Torres argumentou que o fato de a petroleira ainda não ter produção regular faria com que os investidores exigissem um desconto muito alto para comprar os papéis.

Desgastado, Torres foi demitido em abril. Mendonça, hoje uma espécie de bode expiatório para o fracasso da OGX, era um otimista aparentemente sincero. Uma cópia de sua declaração do imposto de renda de 2012, obtida por EXAME,­ mostra que ele tinha mais de 9 milhões de ações da OGX. Um ano atrás, essas ações valiam 53 milhões de reais. Hoje, valem 5 milhões.

O empreendedor deve agir como um investigador: enxergando e solucionando problemas para inovar cada vez mais, indica Rafael Duton. O caso do mercado de máquinas fotográficas é um bom exemplo. A evolução tecnológica teve, sem dúvida, enorme impacto nele. As máquinas digitais definitivamente mudaram tudo – e, em tempos de altíssima conectividade, caíram como uma luva para as pessoas que compartilham sua vida com o mundo.

Mas existir o filme e precisar da revelação não era um grande problema para as pessoas. Ninguém deixava de registrar um momento único porque depois teria um enorme transtorno em revelar as fotos. Foram outras soluções que resolveram melhor os problemas que as pessoas tinham.

Basta analisar qual a empresa que mais vendia câmeras digitais em 2005. Kodak? Sony? Canon? Nikon? Não. Quem mais vendeu câmera fotográfica em 2005 foi a Nokia! Isso mesmo, a fabricante de celulares! Pois desde 2003 já se vendia no mundo mais câmeras digitais integradas em telefones celulares do que câmeras independentes.

Um grande problema que as pessoas tinham não era o trabalho de revelar o filme depois de registrado aquele momento inesquecível, mas justamente o de estar com o aparelho fotográfico no momento exato em que se queria registrar o tal momento (e óbvio, poder compartilhá-lo imediatamente!). Poucas pessoas passavam o dia inteiro com suas máquinas digitais no bolso, mas o celular sempre estava lá.

E não foi apenas o aparelho celular que resolveu problemas aproveitando o novo cenário tecnológico. Em 2002, Nick Woodman percebeu que diversos segmentos de clientes buscavam um tipo de solução bastante específica no mercado de fotografia, mas que não havia ainda uma solução realmente adequada. E ele criou a GoPro. O problema que ele identificou que precisava ser resolvido? Capturar imagens de ação. Simples e extremamente específico.

E o que aparentemente poderia ser confundido com algo restrito apenas a praticantes de esportes radicais mostrou ser um mercado gigante: em 2011 a GoPro atingiu faturamento de 250 milhões de dólares. Hoje, o uso do aparelho se estende desde cientistas que enviam astronautas ao espaço, pesquisadores nas profundezas dos oceanos, equipes de resgate em locais remotos (foi usada no resgate dos mineiros chilenos presos na mina em 2010), médicos-cirurgiões, empresas de petróleo, militares... até os mais diversos programas de reality-shows da TV e simples turistas se divertindo em montanhas-russas.

Aos olhos da maioria das pessoas, talvez apenas os praticantes de bungge jump e paraquedismo tivessem esse problema. O próprio empreendedor diz ter iniciado o projeto após uma de suas viagens para surfar, decepcionado de não conseguir registrar os momentos radicais com a devida qualidade. Mas ao se projetar algo tão adequado para resolver o problema desse segmento de clientes, descobriu-se um encaixe perfeito para inúmeros outros.

Empreendedores em busca de negócios inovadores devem agir como investigadores, como médicos que procuram pelas dores de seus pacientes. E considere que:

· Inovações tecnológicas podem mudar completamente alguns mercados, mas os produtos e serviços que realmente fazem a diferença para as pessoas são aqueles que são endereçados adequadamente à resolução de um problema significante;

· Quando se encontra a combinação de um problema muito específico - que ainda não possuiu uma solução exatamente adequada - e que muitas pessoas precisam tê-lo solucionado, é um indício de que realmente pode existir uma grande oportunidade;

· Resolver um problema que você, sua família, grupo de amigos ou colegas de trabalho possuem é um bom começo - não uma garantia de que existirá um grande mercado pra solução criada. Mas, se não resolve o problema de ninguém, não ter mercado passa a ser uma certeza!

A maioria dos problemas não está tão aparente quanto o resolvido pelos celulares com câmeras. Muitos outros já são solucionados pelas pessoas de forma parcial ou adaptada, tornando-se mais difíceis de serem percebidos. Daí vem a extrema necessidade do empreendedor de desenvolver e aguçar seu faro para desvendar problemas. 

Abs, 

Especialista afirma que as ferramentas não podem ser vistas de forma isolada, pois sua aplicação deve estar orientada a intenções estratégicas da empresa. Então quais são as ferramentas de marketing indispensáveis para empreendedores? Respondido por Eduardo Andrade, especialista em marketing.

A principal crítica que se faz à busca desenfreada por ferramentas de marketing está na crença superdimensionada de que elas são recursos salvatorianos para remediação de qualquer mal. Embora sejam extremamente úteis, não podem ser vistas de forma isolada. Sua aplicação deve estar orientada a intenções estratégicas e sistêmicas da organização, seja ela de que porte for.

Jovens ou inexperientes gestores tendem a se tornar condicionados ao uso das ferramentas de gestão, atraídos pelo caráter prático e objetivo delas. Essa postura vulnerável pode gerar uma miopia para elementos igualmente importantes como abstração de conceito e capacidade crítica e analítica de ambientes. Citando Shaw, "para todo problema complexo, existe uma solução clara, simples e errada". Portanto, o uso de ferramentas é condição necessária, mas não satisfatória para garantir o sucesso na gestão de marketing.

1. Benchmarking

É o método sistemático de procura por melhores processos, ideias inovadoras e procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. Importante lembrar que o verdadeiro benchmarking tem como princípio a inovação e não a cópia de ações desenvolvidas pela concorrência. Por isso, sua prática não se deve restringir apenas ao setor de atuação da empresa.

2. Servqual

É uma escala concisa de múltiplos itens, com boa confiabilidade que as organizações que atuam com serviços podem usar para compreender melhor as expectativas e percepções dos seus consumidores. Ele fornece um esqueleto básico através das suas declarações de expectativas/percepções para cada uma das cinco dimensões da qualidade do serviço: tangibilidade, confiabilidade, suscetibilidade, garantia e empatia.

3. CRM (Customer Relationship Management)

É uma integração de processos de produção, distribuição, vendas e marketing, de forma orientada ao cliente. Com isso busca-se conquistá-los, aumentar a satisfação dos atuais e estimular neles a fidelidade visando maior lucratividade para a empresa. Mais do que uma ferramenta, o CRM é uma filosofia de gestão baseada em marketing de relacionamento. Existem diversas soluções tecnológicas disponíveis no mercado para suportar o conceito original de relacionamento.

4. SWOT ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)

Sistema de análise de ambiente que, por sua facilidade de compreensão e uso, é utilizada em diversos negócios. Objetiva entender o cenário momentâneo e identifica o posicionamento das marcas ou produtos que fazem parte da análise.

5. Segmentação de mercado

Processo de identificação, dentro de um mercado, de um subgrupo de clientes cujas necessidades, desejos e/ou recursos são diferentes de tal modo que os faz responder de forma diferenciada a determinados estímulos de marketing. Com essa prática as empresas podem, por exemplo, priorizar ações de marketing para clientes mais rentáveis e direcionar recursos de menor custo para clientes menos importantes.

6. Sistema de informações de marketing (S.I.M.)

Pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informações necessárias de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam decisões de marketing.

7. Pesquisas de marketing

Fazem parte de um S.I.M. É a concepção, coleta, análise e comunicação em bases sistemáticas de dados, das descobertas relevantes de marketing para uma empresa. Tem grande valia no processo de tomada de decisões.

8. Plano de marketing

Documento formal que resume o entendimento sobre o mercado com suas tendências e peculiaridades. Aponta a forma como a empresa almeja atingir seus objetivos de marketing dadas as limitações de recursos da empresa. Geralmente, é apresentado em três etapas: planejamento, implementação, avaliação e controle.

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