A Prosegur assinou a compra de 100% do capital da empresa alemã SecurLog, por um montante de 22,7 milhões de euros (M€), foi anunciado esta sexta-feira. De acordo com um comunicado distribuído através do regulador da bolsa espanhola (CNMV), a aquisição satisfaz a estratégia da Prosegur de crescer pela via de incorporações em mercados onde possa consolidar o seu modelo de negócio.

A SecurLog GmbH tem sede em Dusseldorf e emprega mais de 3 000 funcionários distribuído por 31 delegações em território alemão.

O grupo germânico é especializado no transporte de valores e registo vendas de aproximadament 145 milhões de euros em 2010, segundo informa o comunicado da empresa epanhola de serviços de vigilância e segurança privada.

A Diageo, dona da marca Smirnoff, espera um aumento de 10% nas vendas de vodca neste fim de ano. É a partir de janeiro, no entanto, que a sazonalidade aparece com mais força. A temporada de sol e viagens à praia impulsiona o consumo de bebidas refrescantes. Segundo a empresa, o brasileiro está descobrindo o mundo dos drinks e aprendendo, cada vez mais, a preparar misturas fáceis de vodka com sucos de frutas.

A dica para as lojas de autosserviço é realizar, além da exposição no ponto natural, crossmerchandising com itens utilizados na criação desses drinks. Pensando nas preparações preferidas dos consumidores brasileiros, a exposição casada com melhores resultados é feita com produtos como refrigerante citrus e sucos prontos, principalmente dos sabores maçã, morango e cranberry. Frutas cítricas como limão e lima-da-pérsia também são boas opções. A ideia é simples, fácil de implantar e eleva as vendas de uma categoria com boa rentabilidade para o varejo.

As lojas do Estado de São Paulo, porém, devem limitar a exposição ao ponto natural, já que uma lei estadual obriga o varejo a manter as bebidas alcoólicas separadas dos demais produtos.

A Receita Federal publicou uma instrução normativa regulamentando a possibilidade de parcelamento em até 60 vezes das dívidas tributárias das micro e médias empresas

O parcelamento foi aprovado pelo Congresso neste ano junto com a ampliação das faixas de faturamento para enquadramento de micro empresas no Simples Nacional Brasília - As micro, pequenas e médias empresas que fazem parte do Simples Nacional, sistema simplificado de pagamento de tributos, poderão solicitar o parcelamento dos débitos tributários a partir de segunda-feira. A Receita Federal publicou hoje (27), no Diário Oficial da União, uma instrução normativa regulamentando a possibilidade de parcelamento em até 60 vezes das dívidas tributárias destas empresas.

O coordenador geral de arrecadação e cobrança da Receita, João Paulo Martins da Silva, disse que 600 mil pessoas jurídicas inscritas no Simples têm dívidas com o Fisco federal, estadual (ICMS) ou municipal (ISS), que somam cerca de R$ 4 bilhões. Os valores são pequenos, diz. Apenas 70 mil empresas têm débitos acima de R$ 10 mil.

O parcelamento foi aprovado pelo Congresso Nacional este ano junto com a ampliação das faixas de faturamento para enquadramento de micro e pequenas empresas no Simples Nacional. As pessoas jurídicas que participam do regime tributário não tinham direito a dividir débitos. As inadimplentes são excluídas do sistema no início de cada ano. As regras, de forma geral, são as mesmas utilizadas para parcelamentos convencionais da Receita, como a exclusão da empresa que deixar de pagar três parcelas, consecutivas ou não. O coordenador informou que a principal alteração é que as empresas poderão pedir duas vezes o parcelamento de débitos.

Silva explicou que a empresa, para incluir novos débitos, pode solicitar a suspensão do parcelamento em curso e o início de um novo processo. Isso pode ocorrer quando houver nova inadimplência, seja das parcelas ou das obrigações mensais. No primeiro parcelamento, a empresa tem que pagar, já na primeira parcela, 10% do total dos débitos. No novo, esse porcentual sobe para 20%. A correção das parcelas será pela taxa Selic, atualmente em 11% ao ano. O valor mínimo das prestações é de R$ 500, mais juros. As prestações vencem no último dia útil de cada mês. Os pedidos de parcelamento devem ser feitos pelo site da Receita (www.receita.fazenda.gov.br).

Dois milhões de pessoas no Sri Lanka já podem estar sofrendo de Diabetes. Outros dois milhões estão em risco. Para criar consciência em torno desta questão, foi criado uma ação em que a colher de chá foi cortada com fendas para se assemelhar a um garfo. Como resultado, seria usado menos açúcar, diminuindo assim os níveis de açúcar no sangue e a ameaça de sofrer de Diabetes. Esta colher foi distribuída através de uma cadeia local de restaurantes e chegou na TV nacional, mostrando a toda nação sobre seus benefícios e como pode-se prevenir o risco de Diabetes.

Estratégia de preço : a plataforma de acessibilidade da rede, criada em 2009, traz o Cheddar McMelt a R$ 6,00 e cinco ofertas a R$ 3,50.

A campanha também apresenta um novo sanduíche: o Mediterrâneo Classic, que será oferecido aos clientes por R$ 4,50

Logo após o Natal, no dia 26, começa uma nova fase da plataforma Grandes Prazeres Pequenos Preços nos restaurantes McDonald’s de todo o país. A estrela da campanha é o sanduíche criado pela rede no Brasil e que se tornou um dos favoritos dos clientes brasileiros, o Cheddar McMelt. O produto será vendido a R$ 6,00 e, como novidade para o sanduíche Prazer do Momento, a rede vai oferecer o sanduíche Mediterrâneo Classic, composto por hambúrguer de carne bovina, queijo emmenthal, tomate, alface, cebola fresca e molho a base de tomate com especiarias no pão tipo Mini Split, ao preço de R$ 4,50. Além disso, outros cinco itens do cardápio estarão disponíveis ao valor promocional de R$ 3,50: Chicken McJunior, Cheeseburger, McFritas Pequena, refrigerante 300 ml e o novo Sundae com calda de Tangerina. A nova sobremesa gelada sabor tangerina não foi escolhida por acaso. De origem asiática, a fruta, que também é conhecida por mexerica ou bergamota, é cítrica e combina totalmente com o clima do verão brasileiro.

Grandes Prazeres Pequenos Preços 

Criada em 2009, a campanha Pequenos Preços está em sua 11ª edição e, a cada nova etapa, traz uma novidade para o cardápio, além dos sucessos clássicos da rede a preços convidativos. “O nosso objetivo é proporcionar aos consumidores produtos de altíssima qualidade a um custo acessível. Isso amplia a fidelização com o cliente e reforça o compromisso da rede em oferecer a todos os consumidores os mesmos serviços e produtos”, comenta Roberto Gnypek, diretor de Planejamento e Marketing da Arcos Dourados, empresa que administra a marca McDonald’s no Brasil.

Paris - A intenção do Carrefour com a venda das instalações é otimizar o uso do capital empregado, que será reinvestido principalmente em projetos de desenvolvimento de patrimônio Paris - A rede francesa Carrefour anunciou hoje a venda de 97 supermercados para a gestora de propriedades La Française, por 365 milhões de euros. Por meio de nota, a rede informou que os mercados em questão continuarão operando sob a marca Carrefour mediante contratos iniciais de aluguel válidos por 12 anos. A intenção da rede Carrefour com a venda das instalações é otimizar o uso do capital empregado, que será reinvestido principalmente em projetos de desenvolvimento de patrimônio, informa a rede no comunicado.

A gestora La Française foi criada em 2009, derivando da fusão entre a UFG e a Française des Placements Investissements. No fim de 2010, os ativos gerenciados pela La Française, cujo principal acionista é o Credit Mutuel Nord Europe, alcançavam 35 bilhões de euros. As informações são da Dow Jones.

Sazonalidade, um fator que faz toda diferença na hora de criar e lançar novos produtos. Para celebrar a chegada da estação mais quente do ano, a partir do dia 26 de dezembro, o McDonald’s integra ao cardápio de sobremesas geladas duas novidades: McFlurry Snickers e Calda de Tangerina para o Sundae, Top Sundae e McColosso.

O lançamento do McFlurry Snickers faz parte da estratégia da empresa de associar-se a grandes marcas para incrementar os cardápios com novidades e assim surpreender os clientes. “Isto nos permite sempre inovar, mantendo o padrão de qualidade McDonald’s”, comenta Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing, da Arcos Dorados, empresa que administra a marca McDonald’s no Brasil. Com a novidade integra-se ao sorvete de baunilha, feito com 75% de leite, pedaços do famoso chocolate Snickers, que leva amendoim, caramelo e nougat.

A Calda de Tangerina também estréia no cardápio para refrescar o verão. De origem asiática, a tangerina, também conhecida como bergamota ou mexerica, tem sabor cítrico e é ideal para os dias mais quentes.

O Sundae com a nova calda estará disponível em todos os restaurantes McDonald’s pelo preço convidativo de R$3,50, já que o produto está na nova fase da plataforma Pequenos Preços, uma das campanhas mais bem sucedidas da rede que tem como meta reforçar o comprometimento da empresa em oferecer opções, para todas as situações e gostos, a preços acessíveis. Sobre a Arcos Dorados

A Arcos Dorados é a maior franquia McDonald’s do mundo, tanto em vendas totais do sistema como em número de restaurantes. A Companhia é a maior rede de serviço rápido de alimentação da América Latina e Caribe, com direitos exclusivos de possuir, operar e conceder franquias de restaurantes McDonald’s em 20 países e territórios, incluindo Argentina, Aruba, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Curaçao, Equador, Guiana Francesa, Guadalupe, Martinica, México, Panamá, Peru, Porto Rico, St. Croix, St. Thomas, Trinidad & Tobago, Uruguai e Venezuela. Diretamente ou por meio de franquias, a Companhia opera mais de 1.770 restaurantes da marca McDonald’s na região, com mais de 86.000 funcionários atendendo cerca de 4 milhões de clientes todos os dias. Reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar, a Arcos Dorados está listada na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE: ARCO). Para saber mais sobre a Companhia visite nosso site www.arcosdorados.com

Ativação da marca conta com pontas de gôndolas, racks permanentes para a promoção de bebidas e ilhas em formato dos tradicionais caminhões decorados da empresa

Cartões são disponibilizados em cinco modelos diferentes na entrada das lojas, para que as crianças escrevam sua carta para o Papai Noel.

A Coca-Cola decora os pontos de venda para o Natal com seu tradicional enxoval, que traz o Papai Noel como principal símbolo de comunicação.

Pensando na data comemorativa, a agência DIA Comunicação adaptou para o Brasil os materiais criados para as ativações da marca na América Latina.

A novidade para este Natal são os cartões postais disponibilizados em cinco modelos diferentes na entrada das lojas, para que as crianças escrevam sua carta para o Papai Noel.

Com a ação, a empresa pretende reforçar o posicionamento de estar presente nos momentos mais marcantes da vida das pessoas e promover uma conexão emocional com os consumidores.

Dentre as iniciativas estão os displays para a entrada da loja, pontas de gôndolas e racks permanentes para a promoção das bebidas em supermercados e atacados.

Fazem parte também da produção, ilhas em formato dos tradicionais caminhões decorados da Coca-Cola, além de chaminés com a reprodução do Papai Noel degustando o produto. O enxoval permanece nos pontos de venda durante todo o mês de dezembro.

Quando a economia é forte, quando há oportunidades e quando a estratégia é ganhar share e entrar em novos segmentos, as aquisições são uma boa estratégia de crescimento.

Favorecidas pela crise global, as empresas brasileiras não só estão se internacionalizando, mas também começaram a avançar sobre as estrangeiras no País.

Estudo inédito feito pela Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização (Sobeet) revela que as companhias brasileiras desembolsaram US$ 27,5 bilhões desde 2008 até novembro deste ano para comprar ativos de empresas estrangeiras no Brasil.

A cifra é um pouco menor do que a que foi gasta com a internacionalização das companhias brasileiras no mesmo período para comprar ativos no exterior (US$ 32,6 bilhões). No entanto, o resultado é importante porque sinaliza uma nova tendência, de acordo com o estudo feito com base em 850 fusões e aquisições.

Os negócios envolveram empresas brasileiras como compradoras, vendedoras ou alvo. Neste último caso, o Brasil não é nem comprador nem vendedor, mas sedia o ativo que é objeto da negociação.

"O resultado foi surpreendente. Superou o que eu imaginava", afirma o vice-presidente da Sobeet, Reynaldo Passanezi, economista responsável pelo estudo. Ele observa que, anteriormente, o que se via apenas era o movimento de internacionalização das multinacionais brasileiras.

"Comecei a observar e constatei que as empresas brasileiras estavam não só indo às compras no exterior, mas também adquirindo estrangeiros no Brasil, num claro sinal de fortalecimento da sua situação financeira", diz o economista. Na opinião dele, o que desencadeou esse movimento de compra pelas brasileiras de ativos das estrangeiras foi a crise nos países de origem dessas companhias.

Tanto é que os dados do estudo mostram que houve uma grande concentração de negócios em 2010 e 2011, até novembro. Nesses dois anos, ocorreram cerca de 60% dessas transações, considerando-se os valores envolvidos. "Acredito que essa tendência continue não só enquanto a crise persistir. Isso porque há interesse das estrangeiras de 'consertar' as matrizes, investindo mais recursos em seus países de origem."

PPB | processo produtivo básico pode dar à Red Bull a supremacia dos energéticos de "referência" no mercado. Isso é ser estratégico.

O grupo acaba de obter sinal verde do Conselho de Desenvolvimento do Estado do Amazonas (Codam) para o projeto de uma indústria de bebidas não-alcoólicas em Manaus.

A austríaca Red Bull está dando asas aos planos de construir sua primeira fábrica no Brasil e nas Américas: o grupo acaba de obter sinal verde do Conselho de Desenvolvimento do Estado do Amazonas (Codam) para o projeto de uma indústria de bebidas não-alcoólicas em Manaus (AM).

Aprovado em reunião do conselho nesta semana, o investimento de R$ 509 milhões prevê a implantação, no polo industrial de Manaus, da primeira indústria da marca fora da Europa.

Hoje, o energético é fabricado na Áustria e na Suíça. As duas fábricas europeias concentram o envase das mais de 4,5 bilhões anuais de latas que abastecem 140 países.

No Brasil, as vendas somam 190 milhões de unidades por ano, importadas na sua totalidade.

Com o aval do Codam, agora a implantação da unidade da Red Bull em Manaus depende da inclusão de bebidas energéticas e isotônicos no Processo Produtivo Básico (PPB) de bebidas.

Já aprovada em consulta prévia na Suframa, a alteração aguarda aval do Ministério do Desenvolvimento.

A empresa espera que a aprovação saia nas próximas semanas.

A dinâmica de novos produtos é assim, apontou uma demanda e uma tendências, correm para lançar novos produtos. Pena que a velocidade nem sempre acompanha a real demanda/tendência.

Para aproveitar o período das férias de fim de ano, o Itaú lançou nesta quarta-feira novos serviços com objetivo de reforçar sua participação no mercado de turismo.

Comercializado pelo banco desde o início do ano, o GlobalTravel Card agora pode ser recarregado via Itaú 30 horas na Internet, celular (iPhone e Android) ou tablets.

O produto de bandeira American Express pode ser utilizado para compras e saques no exterior e para compras em sites de lojas internacionais. "Não é de hoje que o Itaú tem reforçado sua atuação no setor de turismo por meio de serviços e ferramentas tanto para o turista como para as empresas desse segmento", comentou Valeria Mortari, Superintendente de Negócios Internacionais da instituição.

O valor máximo para recarga na Internet é de US$ 3 mil ou equivalente em outras moedas por operação. Entre os novos diferenciais do produto além da recarga online, o cliente tem a opção de vender a sobra de viagem ao banco, consultar o saldo do cartão e acompanhar o histórico de operações pelo Itaú 30 horas na Internet ou telefone.

O cartão pré-pago de viagem, que pode ser adquirido nas agências do Itaú, tem a taxa de câmbio fixada no momento da aquisição ou da recarga. O saldo nunca expira, além de ser isento de tarifas de aquisição e inatividade, inclusive de anuidade. Outra grande vantagem para o consumidor é o IOF de 0,38%, ante a alíquota de 6,38% para as transações feitas com cartão de crédito.

No mundo das bebidas, exposição da marca é igual a manutenção e conquista de share!

Depois de desbancar a Schincariol no patrocínio do carnaval baiano, agora a Ambev, líder absoluta do setor com 68,8% de participação de mercado, se volta contra a Petrópolis, segunda colocada, dona das marcas Itaipava e Crystal. A Ambev teria procurado a Sportplus, empresa que vende as cotas de patrocínio do campeonato carioca de futebol, disposta a pagar a multa rescisória para tirar a Petrópolis, patrocinadora do campeonato de 2012 a 2014, do negócio. A multa seria de 5,4 milhões de reais.

Patrocinadora dos quatro maiores times do Rio, Flamengo, Vasco, Fluminense e Botafogo, a Ambev mostrou-se disposta a dominar o cenário futebolístico do estado e irritou a rival.

Os representantes da Petrópolis no Rio registraram um boletim de ocorrência na 14ª Delegacia de Polícia do Estado e prometem ir à Justiça contra o assédio da concorrente.

Sua empresa quer desenvolver novos produtos, colocar novos produtos no portifólio ou mesmo criar novos serviços? Saiba que na maioria das vezes a boa observação lhe dá uma vantagem competitiva exclusiva. Como uma nova metodologia baseada nos princípios de criação do design está ajudando grandes companhias brasileiras, como Itaú, Mapfre e Icatu, a criar novos produtos e serviços.

No 8º andar de um dos prédios da sede do banco Itaú, em São Paulo, um espaço de 205 metros quadrados se diferencia das demais áreas de trabalho. Baias, mesas de reunião e computadores foram substituídos por sofás confortáveis, canetas coloridas, post-its, cola, tesoura e blocos de montar.

Batizado de Inovateca, o espaço criado em fevereiro do ano passado faz parte de uma nova rotina para as equipes de desenvolvimento de produtos do Itaú, uma metodologia batizada de design thinking, que usa princípios da criação de design e promete promover a inovação dentro das empresas.

“Muitas vezes, desenhar é mais fácil do que descrever”, diz Tennyson Pinheiro, coordenador do curso de design thinking da Escola Superior de Propaganda e Mar­keting, de São Paulo. Vinte produtos do Itaú já passaram pelo processo, que compreende a adoção de etapas típicas da criação de design — desde a troca de ideias em sessões de brainstorming até a montagem de protótipos.

“Decidimos usar essa metodologia porque ela coloca a experiência do usuário real no centro do processo de inovação”, afirma Jean Sigrist, diretor da Itaú Corretora e responsável por inovações na área de mercado de capitais do banco. “Ela não aceita simplesmente a análise de números e de pesquisas superficiais.”

O conceito, que começou a surgir nos anos 2000, no Vale do Silício, ganhou corpo recentemente — e hoje é utilizado no exterior por companhias como Proc­ter&Gamble, Bank of America e a rede de hotéis Marriott.

“É uma metodologia que utiliza a intuição, elemento que a maioria dos profissionais não costuma e não sabe usar”, afirma o americano David Kelley, um dos precursores do assunto e fundador da escola de design thinking da Universidade Stanford, inaugurada em 2005. Uma das etapas de um projeto desse tipo é buscar ideias fora de casa.

Foi o que fez uma equipe de 14 pessoas do Itaú — que misturou funcionários da área de inovação do banco, treinados na metodologia, com profissionais de diversas áreas da corretora (o sistema prevê que os times de inovação sejam sempre multidisciplinares). No ano passado, esse time foi buscar inspiração numa importadora de bebidas para resolver um problema.

Embora a associação não seja óbvia, o banco e a importadora compartilhavam a mesma dificuldade: atrair novos clientes, receosos de entrar num universo considerado desconhecido, sofisticado e complexo demais. Inspirado na assinatura de vinho criada por importadoras, em que o cliente recebe rótulos selecionados pagando uma mensalidade, o Itaú lançou um produto que segue a mesma lógica.

Para investimento em ações a partir de 100 reais por mês, o cliente escolhe os papéis entre as ações selecionadas pela corretora — sete, atualmente. Assim como a importadora, a corretora também prepara informações sobre as empresas e o mercado de capitais para enviar regularmente ao cliente.

O produto tem levado cerca de 400 novos investidores por mês para o Itaú. “É um ótimo resultado, sobretudo neste ano, em que muitas pessoas estão saindo do mercado de ações (1 700 pessoas físicas deixaram a bolsa por mês neste ano)”, afirma Sigrist.

A resposta está na rua

Por vezes os projetos acabam ganhando uma dimensão maior que a imaginada inicialmente. No caso da seguradora Banco do Brasil Mapfre, uma equipe de dez profissionais foi a campo em novembro de 2009 para procurar a maneira mais eficiente de refazer a linguagem dos contratos de seguro de automóveis, de modo que qualquer leigo pudesse compreendê-la.

Eles passaram cerca de dois meses na central de atendimento ouvindo as ligações dos clientes, acompanharam o trabalho de guincheiros e foram à casa de compradores dos serviços da Map­fre e de concorrentes. No final, concluíram que não bastaria fazer um manual com uma linguagem mais simples.

“Não era uma questão de semântica, mas de dispor as informações na hora que os clientes precisam”, afirma Ysmar Vianna, sócio da consultoria MJV, contratada para o projeto.

Para resolver a questão, a equipe chegou a 29 ideias — uma delas é a criação de um guia de emergências do tamanho de um cartão de crédito (para que o segurado possa carregá-lo na carteira), com instruções para as várias situações de sinistro. “Já conseguimos cortar pela metade as ligações de clientes”, diz Paulo Rossi, superintendente de mar­keting da Mapfre. O último pilar do design thinking é o teste prático das ideias. “É similar ao conceito dos protótipos, que ajudam a denunciar problemas não previstos”, afirma o americano Ilya Prokopoff, sócio da consultoria Ideo, sediada em Palo Alto, na Califórnia. Foi só nessa fase que a Icatu Seguros conseguiu resolver um problema de vendas de títulos de capitalização para a baixa renda.

No primeiro protótipo, os títulos de 50 centavos eram vendidos nas bilheterias das estações de trem do Rio de Janeiro. Pouquíssima gente se interessou. A seguradora decidiu, então, oferecer os títulos dentro dos vagões — em 5 minutos, 70 vendas foram fechadas.

“O teste mostrou que, antes de entrar no trem, as pessoas estavam atrasadas ou preocupadas em conseguir embarcar”, diz Humberto Sardenberg, gerente de mar­keting estratégico da Icatu. “O protótipo nos alertou para o erro antes de lançarmos o produto.”

Banco Bradesco foi contratado como conselheiro na executar a operação; ideia é vender parte minoritária ou até o controle da empresa

São Paulo - Jorge Queiroz de Moraes Júnior, presidente do conselho e acionista controlador da Rede Energia, disse que está em busca de um “sócio estratégico” para comprar uma participação na companhia.

A ideia é vender uma participação que tanto pode ser minoritária como de controle, disse ele. “Estamos tentando capitalizar a companhia para melhorar o perfil de nossa dívida e tentar achar uma solução de continuidade para o negócio”, disse Queiroz em entrevista hoje por telefone de São Paulo.

O Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e o BNDESPar, braço de participações do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, também são acionistas da companhia. O executivo disse não saber qual o valor real do grupo.

“Cerca de seis vezes o nosso Ebitda seria uma boa Ele disse que “uma boa estimativa” seria seis vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, o Ebitda, uma medida de geração de caixa, que foi de 1,5 bilhão nos 12 meses até setembro, o que resultaria em em cerca de R$ 9 bilhões.

A Rede Energia contratou o Banco Bradesco como conselheiro para a operação, disse ele.

A famosa experiência de compra é a palavra chave que move a dinâmica do varejo. Melhore a experiência de compra e ganhe maiores resultados. Mas será que isso acontece na prática? Eu chamo isso de "Grau de Marketing Experience". Todos geram experiências, basta saber em que grau estão.

Tornar o espaço vendedor e, ao mesmo tempo, proporcionar ao consumidor uma experiência de compra inesquecível foram os desafios ao criar e executar o projeto da loja da rede de Supermercados Jumbo - pertencente ao grupo chileno Cencosud - no bairro de Puerto Madero, na capital portenha Buenos Aires.

"Da arquitetura até a ambientação de cada seção, tudo no ponto de venda foi pensado para atrair e acolher o consumidor e fazê-lo se sentir em casa”, explica Marcos Morrone, sócio-diretor da Design Novarejo.

Em 1.300 metros quadrados de área de venda (a de construção é de 2.600 metros quadrados), com seis checkouts duplos e mais três caixas rápido, a unidade foi inaugurada no dia 23 de junho de 2011 com o objetivo de ser diferente do formato hipermercado da rede.

De acordo com o empresário, a proposta foi aproveitar a bandeira Jumbo – que já tem uma boa relação de credibilidade com clientes – para criar uma nova experiência de compra para um público composto predominantemente por recém-casados, famílias menores e solteiros das classes A e B. “Em um espaço menor, você proporciona maior proximidade. A loja tem de humanizar os serviços e, para isso, criamos a unidade argentina, focando na marca, na arquitetura, na sinalização e na exposição de produtos”, completa.

Arquitetura e Design

O conceito do layout geral é proporcionar uma sequência inteligente de compras, ou seja, levar o consumidor a circular por várias setores da loja de maneira agradável - sem se sentir pressionado - até chegar ao checkout. “Tudo tem de ser prazeroso porque de nada adianta o cliente ter feito uma excelente compra e encontrar um checkout cheio ou com atendentes despreparadas. Em segundos, você pode destruir toda a experiência positiva vivenciada dentro do supermercado”, ressalta Morrone.

Pensando nesses detalhes, que fazem a diferença, a loja argentina investiu na comunicação e na sinalização visuais, desde a assinatura da marca até o ambiente. No espaço foram utilizados materiais atemporais como a madeira e o tijolo, por exemplo, para que o consumidor se sinta ligado a sua residência, algo mais próximo dele. Cada seção ganhou tratamento especial. Por exemplo, na seção de hortifruti as frutas são expostas ao lado de informações sobre as mesmas. “O produto sempre é o ator principal deste cenário. Ele deve ter evidência com conteúdo”, completa Morrone.

Desde que abriu as portas, o visual diferente da loja tem atraído elogios da clientela, apesar de ainda não ter sido feita uma pesquisa concreta. Inspirado no Jumbo de Puerto Madero, já está em processo de construção de uma loja no Chile, que será aberta ainda no primeiro trimestre de 2012. Os projetos se estenderão pela América do Sul com novas lojas no Peru. Eis aqui bons indícios para quem ainda duvida que ir ao supermercado pode ser um programa prazeroso e eficaz.

Quer aumentar a experiência com os consumidores? Crie novos canais de vendas e interações. O espaço pretende proporcionar uma experiência única aos consumidores que beberem o refrigerante. Local conta com tela 3D, pufes de PET reciclado e som direcionado.

A iniciativa é a primeira da companhia neste modelo em todo o mundo e pretende incentivar os jovens a se reunirem no local São Paulo - A Coca-Cola voltou ao passado para lançar no Rio de Janeiro um projeto inédito da marca. A empresa inaugurou hoje, dia 20, O Quiosque Coca-Cola, na orla de Copacabana. A ideia é proporcionar aos visitantes a experiência da “Coca-Cola servida da forma perfeita”.

Quem for ao local assistirá a um filme 3D em que o criador da bebida, John Pemberton, faz uma saudação e explica a forma ideal de servir o refrigerante. O momento inclui sons, luzes e fumaça alternando-se em volta do consumidor até que um copo com Coca-Cola, no tradicional formato contour, chega às mãos do cliente, por meio de uma máquina exclusiva (foto), na temperatura de três graus. Após a experiência, o consumidor ganha ainda o copo de brinde.

A iniciativa é a primeira da companhia neste modelo em todo o mundo e pretende incentivar os jovens a se reunirem no local, que tem capacidade para 60 pessoas e conta com mesas, cadeiras, bancos e pufes feitos de garrafa PET. “O Quiosque é uma iniciativa pioneira, é único no mundo. A ideia é que seja um oásis para os adolescentes. Tudo aqui foi pensado para eles”, disse Michel Gomberg (foto abaixo), Gerente Regional de Marketing da Coca-Cola Brasil, durante o evento de inauguração.

Pensando no público, o Quiosque possui um sistema de som direcional que permite ao cliente das mesas ouvir a programação da plataforma musical da Coca-Cola FM ou reproduzir a trilha que preferir, conectando aparelhos de mp3 e celulares ao sistema exclusivo de cada ombrellone, sem atrapalhar os demais frequentadores.

Uma realização da Coca-Cola Brasil, com a fabricante Rio de Janeiro Refrescos, O Quiosque conta também com a parceria do Andy’s, que oferecerá produtos do portfólio da Coca-Cola e petiscos como cachorros-quentes, wraps, saladas e sobremesas leves.

Antes a Coca-Cola apenas patrocinava alguns quiosques, como o da foto abaixo, agora o desafio será maior:

Já pensou em sucessão familiar? Não? Acha besteira? Saiba que há como profissionalizar a sucessão familiar! Seu sócio morreu? Já pensou se ele sair da empresa? A falta de um sucessor para a companhia, segundo fontes próximas à família, teria motivado decisão pela venda.

Mais uma empresa de alimentos está à venda no Brasil: a Yoki, conhecida por sua pipoca de micro-ondas e sua linha de cereais. O valor do negócio, segundo fontes próximas à família, pode variar de R$ 1,5 bilhão a R$ 2,1 bilhões. As negociações estariam em estágio avançado.

Só neste ano, já foram vendidas pelo menos quatro companhias de grande porte no segmento de alimentos: a Etti, da Hypermarcas (para a Bunge, por R$ 180 milhões, na semana passada), a Quero (para a Heinz, em março, por R$ 1 bilhão), a Mabel (pela PepsiCo, por estimados R$ 800 milhões) e a Coqueiro (pela Camil, em outubro, por valor não divulgado). A paulista Marilan, de biscoitos, também deve fechar negócio em breve, dizem fontes do mercado.

Fundada por imigrantes japoneses, a Yoki é um negócio familiar que faturou R$ 1,1 bilhão em 2010 e que agora passa por situação semelhante a de algumas das empresas vendidas este ano: a companhia não tem sucessores aptos a dar continuidade à sua trajetória.

A Yoki é sucessora da Kitano, fundada em 1960, por Yoshizo Kitano, que começou a empresa vendendo cereais, farináceos e especiarias a granel. Yoshizo foi o primeiro a vender cereais já embalados em sacos plásticos e isso impulsionou o crescimento da companhia, comprada em 1989 pela Refinações de Milho Brasil. Seis meses depois, o empresário abriu a Yoki (nome formado com as iniciais de seu nome).

O atual presidente da Yoki é Gabriel Cherubini, ex-executivo da Unilever e casado com Yeda Kitano Cherubini, filha de Yoshizo. Ele divide o controle da empresa com Zilo Matsunaga, diretor administrativo financeiro e concunhado de Cherubini. "O problema é que eles nunca se deram bem e os dois formaram facções diferentes dentro da empresa. Não há como fazer sucessão com uma parte querendo passar a perna na outra", disse uma pessoa próxima do fundador. "Como o momento é promissor para a venda, eles decidiram negociar a empresa", diz outra fonte.

Entre as interessadas na Yoki estariam a Camil, a Bunge (leia entrevista acima) e a americana de temperos McCormick. A Camil nega o interesse, a McCormick não atendeu à reportagem. A Yoki, que oficialmente não comentou a venda da companhia, tem nove fábricas em São Paulo, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco e Rio Grande do Sul. "Não posso falar sobre a transação", disse um executivo da fabricante que produz 610 itens diferentes, de salgadinhos a sucos prontos.

"É natural que multinacionais se interessem por empresas brasileiras com esse perfil", diz João Carlos Lazzarini, professor do Programa de Administração do Varejo da Fundação Instituto de Administração. "O surgimento da nova classe média, com seus 35 milhões de consumidores, é o catalisador desses novos negócios no País", diz ele.

As multinacionais também são atraídas pelo potencial de desenvolvimento do mercado nacional de alimentos. "Só nos últimos cinco anos, o sortimento de produtos no varejo alimentar cresceu de 10% a 12%", diz Lazzarini. "As empresas familiares não têm como competir com as multinacionais, a não ser que façam uma grande alavancagem, por meio de um investidor ou abrindo capital. Para muitas famílias, é mais fácil vender."

Quer entender o mercado de luxo? Conheça um pouco mais as consumidoras dessa classe social.

“Alguém conhece um motorista que fale português em Lyon?”. Essa é apenas uma das dúvidas facilmente solucionadas pelas integrantes da Agenda Black

Elas são ricas, bem nascidas, muito bem informadas – mas às vezes têm dúvidas cruéis. Elas são Ablackers. Trata-se das integrantes da Agenda Black, um grupo seletíssimo e fechado do Facebook, composto basicamente de mulheres da alta sociedade paulistana, com sobrenomes capazes de abrir as portas de qualquer endereço exclusivo europeu.

Elas dão dicas de viagens, respondem a interrogações cotidianas e dividem informações para facilitar o day by day (como costumam falar). “Alguém conhece um motorista que fale português em Lyon?”, por exemplo. Ou: “Gostaria de dicas de presentes bacanas para aquela amiga ‘que já tem de tudo’ ... hj tô sem inspiração ..!! Tks !!”, “Meninas, alguém conhece um bom médico em Los Angeles-CA?, vou com a família passar uma temporada por lá”, “O que vcs fazem pra limpar e manter limpas as bolsas de couro coloridas, no dia-a-dia? Como instruir as empregadas pra fazerem isso sem dar produto que estrague?”.

O grupo é quase impenetrável – não basta ser “amigo de amigo”, tem que ser amigo “do” amigo –, mas as regras para quem está dentro são mínimas. Não é permitido publicar ofensas ou insultos, nem anunciar produtos. “Aqui não é classificados nem Mercado Livre”, informa Titina Bilton, idealizadora e moderadora do grupo.

As respostas para as dúvidas postadas no grupo são quase instantâneas. Para quem “tem tudo”, nada melhor do que dicas de presentes de quem também já tem tudo: “Outro dia ganhei a borboleta da sorte de cristal baccarat e amei”, sugere alguém. “Acabei de dar uma lupa da Le Lis Blanc, com cabinho em osso todo trabalhado para uma amiga chiquérrima , e ela AMOUU!!!”, conta outra. “Um Tag para mala da Tiffany na cor turquesa. Outra ideia um porta-tabasco de prata da Galeria das Pratas”. Procura-se “um presente criativo para um recém-nascido (menino)”? Argolas para guardanapo gravadas com as iniciais (“Um mimo chique de gente chique! Bjs”, avisa uma Ablacker).

Se você tem kids (o inglês e o português são frequentemente fundidos nas frases), a Agenda Black é o paraíso das mommies. Outro dia uma delas quis dicas para o aniversário da filha de 9 anos: “Fiz festa do pijama, com limousine, no Hilton”, contou uma Ablacker. “Fechei alguns quartos e as meninas dormiram lá, com direito ao dia seguinte na piscina coberta, massagem e almoço. Se for verão tem outras opções de hotéis, mas a piscina coberta do Hilton no inverno ajudou muito!”.

Nada fica sem resposta. “Gostaria de saber onde encontrar aquelas capinhas para proteger só os ombros dos blazer dentro do armário”. Capinhas? Proteger só os ombros? O enigma não durou cinco minutos: “Faço as minhas em piquê branco com a costureira Raquel. Fácil de lavar e está sempre nova. Para ternos sem detalhe, com bordado”. Elas realmente sabem tudo.

“Alguma personal shopper brasileira em NY?” Se para o restante da humanidade a pergunta nem passaria pela cabeça, para as Ablackers ela é genérica demais: “Vc quer uma que seja autônoma ou de alguma loja de depto?”. As vezes não é preciso nem perguntar que as dicas aparecem: “Para quem tem malas TUMI e precisa fazer manutenção, a loja 53 West, 49th Street , conserta sua mala, te entrega no hotel, procure a Andrea Atticot , mega atenciosa e querida!”.

Para quem não entendeu direito as indicações, o endereço fica em Nova York. Vai viajar? A agenda tem um documento específico só para listar as melhores vendedoras das melhores lojas nas melhores cidades do mundo. Desde a Vanessa, da Mixed do Shopping Iguaremi (“Super fofa!!”), até a Krishna Fabiani, da Prada de Nova York (“que é uma queriiiida”).

“O sucesso da lista mostra como o público AAA estava carente de informação”, observa Titina. Aos 39 anos, mãe de três filhos e casada com um empresário, ela inicialmente convidou 300 amigas para trocar informações e solucionar dúvidas que as atormentavam diariamente. Em duas semanas, o grupo – que até então era aberto ao público – tinha 2.400 membros. Foi quando Titina resolveu tomar providências.

“Postei um comentário avisando que quando chegássemos a 3.000 eu fecharia o grupo”, ela conta. Hoje, são 3.030 associadas –outras 1.000 aguardam na fila o pedido ser avaliado. “Recebo em média 400 e-mails por dia”, revela Titina. Perfeccionista, no começo ela passava as madrugadas atenta às discussões.

Depois de 45 dias e algumas broncas do marido – avisando que ela estava perdendo muito tempo com algo que não rendia 1 real – resolveu abrandar a rotina. Agora, acessa a agenda três vezes por dia no computador de casa (de manhã, de tarde e de noite) e vigia os posts pelo celular. “Tenho que pelo saber o que está sendo discutido para não perder o fio da meada”, diz.

A maioria das Ablackers tem entre 35 e 60 anos e fez curso superior. Algumas são advogadas, donas de lojas ou arquitetas, várias dedicam-se a atividades filantrópicas, muitas se definem como “mães em período integral”. Por que o nome Agenda Black? “Me inspirei nos cartões de crédito”, explica Titina. “Tudo o que é black é exclusivo. A dica que está na agenda é a dica top”.

Com tantas informações sobre viagens, hotéis, restaurantes, joias, roupas, é claro que de vez em quando aparece a pergunta inevitável: “O q vcs fazem pra espantar olho gordo ??? HELP !!!!”. A maioria dos 32 comentários sugeria a mesma coisa. Seja para uma Ablacker, seja para uma simples mortal, a solução é a mesma: “Reza. Reza com fé !! :)”.

Branding como solução de valor agregado, essa é a estratégia da Telefônica,  ganhar os louros da marca Vivo. A gigante espanhola Telefônica mantém no mercado brasileiro uma incômoda consistência: entra ano, sai ano, lá estão os espanhóis no topo do ranking das empresas que mais receberam reclamações de consumidores no estado de São Paulo. Foi assim de 2006 a 2010.

Essa, é verdade, parece ser a sina das concessionárias de telefonia fixa que atuam no Brasil. Desde os tempos de estatais como Telesp, Telerj e Telemig, quem domina a telefonia fixa de um estado parece fadado a ser visto pelos consumidores como uma espécie de belzebu corporativo.

As marcas, claro, sofrem uma corrosão gradativa a cada reclamação que chega. Não é de espantar, portanto, que essas empresas aproveitem as oportunidades que surgem para tentar apagar o passado e começar do zero. Foi assim nos estados atendidos pela Telemar.

Assim que pôde, a companhia jogou o Telemar no lixo e adotou o nome Oi, de sua operadora de telefonia móvel. Agora essa mudança acontecerá no mais rico estado do país. Após comprar a participação dos sócios da Portugal Telecom na operadora de celular Vivo, os espanhóis decidiram seguir caminho idêntico ao adotado pela Telemar. Em abril de 2012 sai Telefônica, entra Vivo.

Oficialmente, a Telefônica adota o discurso de que “a nova Vivo vai utilizar o que há de melhor nas duas companhias”. Do ponto de vista da imagem da marca, porém, é difícil imaginar o que a Telefônica tem a oferecer à mais jovem e menos desgastada Vivo. A avaliação da companhia de celular por seus clientes é muito superior à da Telefônica.

No ano passado, enquanto a Telefônica foi a campeã na lista de reclamações do Procon de São Paulo, com 3 137 queixas, a Vivo ficou na 25ª posição, com 280 reclamações. O nome Telefônica foi descartado pela matriz, que decidiu usar a marca globalmente apenas de forma institucional.

A Movistar, que substituiu a marca Telefônica na Espanha e em países da América Latina, foi desconsiderada não só por ser pouco conhecida no Brasil como também por ter uma identidade visual muito próxima à da Telefônica.

“A Vivo foi escolhida por ser conhecida nacionalmente, por ter uma avaliação melhor dos clientes e por ser mais moderna”, afirma Christian Gebara, diretor de marketing da companhia. Em abril, o nome Vivo estampará as fachadas das lojas e batizará não só os serviços de telefonia móvel mas também os de telefonia fixa, internet e TV por assinatura da empresa espanhola.

O processo por trás de uma mudança dessa magnitude costuma ser longo, complexo e arriscado. A transformação não se limitará à troca de letreiros, logotipos e campanhas publicitárias. Desde o segundo trimestre deste ano, depois de definida a estrutura interna de comando, a Telefônica passou a se dedicar à integração das duas companhias.

Quando todas as suas operações passarem a usar uma só marca, a empresa espera dar um salto de qualidade, não só para manter os usuários atuais, mas também para atrair novos clientes. E é aí que se concentram os maiores esforços da Telefônica. Um dos pontos que merecem maior atenção nesse processo é a área de sistemas operacionais.

É nela que costumam ocorrer os problemas com maior potencial de irritação de consumidores — como os que levaram ao caos do Speedy. Em 2009, o serviço de banda larga deixou tanta gente na mão que a Anatel, agência que regula o mercado de telecomunicações, proibiu sua venda até que tudo voltasse ao normal.

Falhas como essa têm a capacidade de pôr a perder todo o esforço de construção da “nova” marca, e os executivos da Telefônica sabem disso. Se há a chance de realizar um bom trabalho e transferir parte da boa reputação da Vivo para os serviços hoje prestados pela Telefônica, há também o risco de que a imagem arranhada da atual operadora de telefonia fixa e de internet contamine a nova Vivo.

“É importante aproveitar o momento para dar um salto de qualidade e mostrar que a mudança foi para melhor”, afirma Marcos Bedendo, professor de gestão de marcas da ESPM.

Além de investir no aperfeiçoamento dos sistemas, o treinamento dos funcionários, principalmente os de áreas de atendimento direto ao cliente, como call center, manutenção, instalação e lojas, tem se intensificado. É certo que depois da mudança os clientes terão dúvidas e enfrentarão problemas.

Foi assim em todos os casos semelhantes de integração e adoção de uma nova marca, no Brasil e em outros países. Apenas nessas duas áreas, a Telefônica vai investir 40 milhões de reais até abril. “Antes de mudarmos a marca, precisamos garantir que a mudança de experiência de serviços será positiva para o cliente”, diz Antônio Valente, presidente da empresa no Brasil.

Para conduzir todas essas mudanças, a operação brasileira da Telefônica se inspirou em outros casos, inclusive da própria empresa em outros países. Um processo de integração que tem muitos pontos em comum com o da Telefônica-Vivo é o do também espanhol Santander no Brasil, concluído no início do ano.

O banco comprou o Real em 2007 e levou mais de três anos para conduzir seu processo de absorção. O Real era bem avaliado e tinha valores caros a seus clientes, como o da sustentabilidade. O Santander era visto como um banco que tinha na capacidade operacional seu ponto forte.

Durante a transição, uma campanha criada pela agência Talent mostrou que as boas práticas do Real seriam incorporadas pelo novo Santander. Ao mesmo tempo, os complexos sistemas operacionais foram cuidadosamente integrados.

“A forma como nos comunicamos fez com que a grande maioria dos clientes entendesse a mudança”, afirma Fernando Egydio Martins, diretor de mar­keting do Santander. Mesmo assim, estima-se que cerca de 150 000 correntistas encerraram suas contas por não concordar com as mudanças.

Apesar de pequena, se comparada à base de 12 milhões de clientes, essa minoria fez barulho, principalmente nas redes sociais. A Telefônica tem seguido um roteiro para contornar os riscos da operação e tem a seu favor o fato de ter optado por utilizar a marca mais admirada do grupo. Mas terá de lidar com a expectativa de 80 milhões de clientes. Será um desafio e tanto.

Não é tão novo assim, mas a oportunidade está justamente na falta de exploração desse mercado no Brasil. A Jambox é uma caixa de som que utiliza tecnologia Bluetooth.

Se você soubesse antever o comportamento de um segmento, o que você faria?

SÃO PAULO – A maior parte das mulheres pertencentes à classe C pretende guardar o dinheiro do décimo terceiro salário, ou usá-lo para pagar contas. A constatação parte de uma pesquisa realizada pela Quorum Brasil e divulgada em 05/12.

Segundo o levantamento, 71% das mulheres que recebem entre R$ 900 e R$ 1.500 devem guardar o décimo terceiro ou usar o dinheiro para pagar contas. Entre aquelas que recebem de R$ 1.600 e R$ 2.500, o percentual é menor: 56% disseram que a quantia extra terá uma dessas duas finalidades.

Já para 29% das mulheres que ganham de R$ 900 até R$ 1.500, o destino do décimo terceiro salário será alguma despesa nova.

Entre aquelas que recebem salário mensal de R$ 1.600 até R$ 2.500, 44% disseram que vão usar a quantia extra recebida para fazer novas despesas.

Compras de Natal

As mulheres com renda menor preferem fazer as compras de Natal em lojas de rua. Segundo a pesquisa, 80% daquelas que recebem entre R$ 900 e R$ 1.500 por mês vão comprar os presentes no comércio de rua, enquanto 17% pretendem comprar em lojas de shoppings e 3%, pela internet.

Já entre as que recebem de R$ 1.600 até R$ 2.500, 56% pretende comprar em shoppings, 35% em lojas de rua e 9% pela internet.

O valor médio das compras varia de R$ 32, entre as que ganham de R$ 900 a R$ 1.500, a R$ 43, para aquelas com salário de R$ 1.600 até R$ 2.500.

Pesquisa

A sondagem da Quorum Brasil entrevistou 300 mulheres pertencentes à classe C, com idades entre 30 e 45 anos, no mês de novembro. A pesquisa foi efetuada na cidade de São Paulo e teve como tema distribuição de renda e consumo.

Dúvidas no que vestir? Ao escolher o traje para a festa aposte em cores claras e acessórios.

O que vestir? Essa dúvida não se limita à festa de confraternização da empresa. A diferença é que o seu comportamento na festa pode refletir na sua carreira.

Marcele Goes, diretora da Estilo Sob Medida e consultora de imagem pessoal e corporativa, afirma que por mais que seja uma ocasião festiva e o local da festa seja uma boate, por exemplo, a “balada” continua corporativa.

“Mulher erra no decote e no comprimento, já os homens ou ficam formais demais ou tentam inovar fazendo combinações que não caem bem”, explica Marcele.

Combinações de estampas entre camisas e gravatas com personagens de desenhos animados ou temáticos não. “Inevitavelmente pode aparecer uma oportunidade para fazer networking e talvez não seja interessante ser lembrado como o profissional com a gravata de bichinho”, afirma.

Para Lígia Marques, as roupas devem condizer com o seu caráter profissional. Decotes e transparências em excesso não são recomendáveis para as mulheres. Homens devem evitar regatas e bermudas.

Ela sugere trajes informais, mas discretos: calça de sarja, camisa ou camiseta dependendo do estilo da festa. Para mulheres, Lígia indica vestidos e cores alegres durante o dia. Para Marcele, um outro deslize cometido pelas mulheres é se vestirem como se fossem madrinhas de casamento quando a festa não exigia tanta formalidade.

Confira abaixo alguns looks e os comentários da especialista.

Os dois da esquerda são ótimos, repare que o segundo vestido tem um tecido com brilho acetinado mas que não se ajusta ao corpo, isso torna este modelo possível de ser usado.

Para uma festa corporativa uma forma de diferenciação mais acertada pode ser o uso de um vestido simples combinado a acessórios mais extravagantes.

O vestido de Sarah Jessica Parker (segunda da esquerda para direita) tem um tecido com brilho acetinado mas que não se ajusta ao corpo.

O vestido preto seria adequado se não fosse tomara-que-caia. O modelo tomara-que-caia depende muito da estrutura do tecido e da modelagem para que comporte totalmente o busto dentro dele e não deixe com o colo exposto demais. Como são muitas variáveis, não é interessante indicar este modelo como uma possibilidade para festas corporativas.

Um vestido de comprimento no joelho não faz feio em ocasião nenhuma de média formalidade; que é o caso de comemorações corporativas de final de ano em espaços fechados.

O modelo ao lado tem comprimento até o joelho e uma cor suave que foge do preto. Tem detalhes feitos do próprio tecido que o diferenciam de um modelo básico, porém não é volumoso ou apelativamente sexy.

Os vestidos longos realmente não são necessários, a menos que esteja especificado como dresscode padrão da festa.

Supondo que este seja o dresscode da festa, os vestidos devem ser discretos em termos de modelo e detalhes, pois somente a área de tecido do modelo (por ser longo) já chama bastante atenção.

O vestido, apesar de longo é bem simples: tem um tecido que é mais estruturado e não marca muito, o decote não é muito profundo e a assimetria e o bordado são suaves e discretos.

Essas características fazem com que esta roupa chame atenção para a pessoa que o está vestindo, pela elegância e não pela sensualidade ou por atributos de seu corpo.

O vestido da Rachel Weisz cumpre todos os requisitos recomendados para uma festa da firma: decote discreto, costas fechadas e comprimento até o joelho.

Tem cor e estampa suaves, tecido estruturado e caimento que não é justo demais e não marca o corpo.

Todos estes atributos fazem deste um modelo perfeito para festas corporativas de final de ano, há um pouco de informação de moda no look mas sem fazer com que o foco seja a roupa ao invés da profissional que o está vestindo.

O Marketing quando aplicado adequadamente, permite a empresa ganhar destaque no ponto de venda e principalmente, sobre os concorrentes.

São Paulo - Tradicional no Rio Grande do Sul, a Mu-Mu está lançando edições comemorativas de fim de ano e início de verão para suas caixas de leite.

Para o Natal, a Vonpar Alimentos, dona da Mu-Mu, colocou nas gôndolas dos mercados gaúchos a nova embalagem, na qual a vaquinha mascote da marca aparece com gorro de Papai Noel.

Já a partir de janeiro, ela estampará as embalagens usando acessórios como máscara de mergulho, chapéu e máquina fotográfica e óculos escuros.

A mudança na identidade visual faz parte de uma proposta já adotada pela Vonpar Alimentos durante o inverno, quando foram produzidas mais de 3 milhões de embalagens em que a mascote aparecia com cachecol e touca. A edição limitada foi distribuída principalmente em Porto Alegre e Região Metropolitana.

Está pensando: Minha empresa não faz inovação, mas quer inovar. Então, como diminuir os riscos?

Thomas Thurston é o fundador da Growth Science, uma empresa de pesquisa e consultoria que está encarando o desafio de tentar prever se novas empresas serão bem sucedidas ou não. Thurston modelou matematicamente a teoria da inovação disruptiva, baseada em princípios apresentados por Clayton Christensen, da Harvard Business School. Utilizando o modelo desenvolvido, Thurston afirma ser capaz de prever, com 85% de precisão, o destino das empresas.

Tudo começou em 2005 quando ele estava trabalhando na Intel Capital e ficou interessado em elevar a taxa de sucesso dos investimentos feitos pela empresa. Ele experimentou modelos baseados em várias teorias, testou várias abordagens e acabou criando um modelo baseado na teoria da inovação disruptiva. Naquele momento, ele utilizou 48 planos de negócios que já haviam recebido investimento da Intel e os testou com a teoria. Para sua surpresa, o modelo fez previsões acertadas em mais de 85% das vezes. Estas pesquisas foram publicadas no livro The Innovator’s Manifesto.

Depois disso, ele ampliou a pesquisa para centenas de empresas e a taxa de acerto continuou a mesma: 85%. Quer você acredite ou não em suas teorias, vale a pena ouvir o que ele tem a dizer.

Webholic - Na sua pesquisa, você prova que a inovação disruptiva é uma das melhores formas de se ter sucesso na criação de novos negócios. Já é possível dizer se a inovação disruptiva voltada para novos mercados pode ter uma probabilidade de sucesso ainda maior que a inovação que visa o segmento menos exigente do mercado?

Thomas Thurston - Nossa pesquisa não encontrou uma diferença significativa entre as taxas de sucesso dos dois tipos de inovação disruptiva. Dito isto, nós vemos indícios de que as inovações mais poderosas possuem características dos dois tipos. Em outras palavras, qualquer modalidade de inovação disruptiva irá aumentar a probabilidade de sucesso de uma startup, no entanto, se você quiser aumentar suas chances ainda mais é recomendável ser tanto novo quanto barato. Ser disruptivo de uma forma é bom, de duas é melhor ainda.

Por exemplo, o transistor é o caso típico de inovação disruptiva de novo mercado. Em 1952, os transistores começaram a marcar presença no mercado de aparelhos auditivos, em que as tecnologias disponíveis no momento, como tubos de vácuo, não eram viáveis – as baterias eram enormes. Enquanto isso, os transistores foram também inovações disruptivas do tipo low-end, devido ao custo reduzido e menor desempenho quando comparado aos tubos de vácuo. Transistores representavam ao mesmo tempo um novo mercado e uma alternativa mais barata. Isso os tornou uma ameaça muito mais poderosa contra fabricantes de tubo de vácuo como a RCA.

Webholic - Não havia negócios disruptivos e ao mesmo tempo autônomos entre as empresas da Intel Ventures que você estudou. Você já expandiu sua pesquisa com empresas nesta situação ou em outras fases do ciclo de investimentos?

Thurston - Com certeza, é importante lembrar que o livro The Innovator’s Manifesto descreve apenas o primeiro experimento que eu fiz há mais de cinco anos utilizando uma amostragem pequena. Desde então, eu e meus colegas temos expandido o conjunto de dados para vários milhares de empresas. Também fazemos pesquisas constantes sobre inovação disruptiva e várias outras metodologias que se revelaram igualmente impactantes.

Quando usada da forma correta, a teoria da inovação disruptiva é uma ferramenta poderosa e preditiva. Nossa precisão ao longo dos anos manteve-se impressionante. Mas é importante lembrar que esta teoria é, em última análise, uma teoria da resposta competitiva no mercado. Em outras palavras, embora seja fantástica para prever certas coisas, há uma série de outras questões a respeito das quais ela exerce pouca influência.

Nós também tivemos sucesso em prever o comportamento da política e cultura corporativa, evolução tecnológica, os retornos de investimento de risco, o movimento dos preços de ações, o impacto de várias classes de estratégia de marketing, aquisições e migrações sistêmicas da indústria. Agora eu estou investindo tempo na modelagem de ecossistemas usando alguns algoritmos bem específicos.

Meu objetivo como um pesquisador da redução preditiva é mudar a forma como os tomadores de decisão estratégica pensam. Atualmente, as decisões mais estratégicas são feitas quase que inteiramente através da intuição. “Intuição” é uma palavra educada para “adivinhar”. Não me levem a mal, mas, às vezes, a única opção que temos é adivinhar já que não temos dados sólidos para analisar. No entanto, a necessidade de adivinhação deve ser vista como um problema temporário – uma lacuna momentânea na ciência. Ela não pode continuar a ser a forma normal de tomada de decisão.

As pessoas estão tão acostumadas a chutar (o que é muito mais fácil) que a estratégia torna-se uma filosofia e não uma ciência. Eu vejo isso como um problema. São nos negócios que algumas das decisões mais importantes do mundo são tomadas. Estas decisões impactam no bem estar de funcionários, comunidades e até nações de forma muito clara e direta. Eu acho que ninguém que tenha acompanhado as notícias durante os últimos quatro anos precisa ser lembrado do que pode vir a acontecer quando as previsões de negócio dão errado. É por isso que a administração precisa se tornar uma ciência. Não vai acontecer do dia para a noite, mas eu tenho visto progresso em todos os lugares.

Webholic - Você diz que, na prática, a inovação disruptiva é uma estratégia difícil. Além disso, sua pesquisa mostra que a diferenciação e a inovação estratégica também podem criar bons negócios. Levando isso em conta, que caminho você sugeriria para startups com recursos escassos para inovar?

Thurston - Eu hesito em defender “diferenciação estratégica” ou “inovação estratégica” como esses termos são usados atualmente.

Empiricamente falando, as estratégias disruptivas são as melhores que nós encontramos para novos negócios até o momento. Em nossos estudos, isso tem sido conclusivo. Eu não quero parecer um propagandista barato da inovação disruptiva. Não é uma preferência filosófica.

Nossos dados simplesmente mostram que as estratégias de inovação disruptiva são o que há de mais eficaz para empresas iniciantes até o momento. Quando acharmos algo melhor, eu vou ser o primeiro a atualizar nossas escolhas. Enquanto isso, sugiro cautela para qualquer startup que opte por ignorar as condições de contorno que a teoria de Christensen estabelece. As chances são simplesmente horríveis.

Webholic - A forma pela qual a Toyota se tornou um case de inovação disruptiva tem características bem diferentes dos principais casos que já foram estudados. O processo de melhoria contínua utilizado pela empresa tem características que lembram muito a inovação incremental. Como uma inovação nestes moldes pode ser planejada? Neste tipo de situação, ainda é importante servir os piores clientes, mesmo que a empresa tenha condição de atender os melhores clientes?

Thurston - Sim, é importante que as startups sirvam os piores clientes mesmo que elas tenham condição de atender os melhores. A Toyota é o exemplo perfeito. Quando eles entraram nos Estados Unidos, em 1957, eles lançaram o Crown e o Corona. O Crown pode ser considerado como uma melhoria incremental quando comparado com os melhores carros da época. O Corona foi uma inovação disruptiva low-end.

A teoria da inovação disruptiva teria previsto que o Crown iria falhar porque não seria capaz de competir com as ofertas rivais (como Chevy Bel Air e Ford Fairlane). Na verdade, foi justamente isso que aconteceu – o Crown saiu do mercado em menos de dois anos.

Enquanto isso, o Corona era tão barato que competia com, bem, andar a pé. Para muita gente, ele foi o primeiro carro que elas tiveram condição de comprar, apesar de seu desempenho ser bem deficiente.

O sucesso da Toyota com o Corona foi o que lhes deu o ponto de entrada em sua estratégia disruptiva. A manufatura enxuta, o lendário “Sistema de Produção Toyota” e outras inovações, tais como reengenharia de carros com uso de menos peças, permitiram que a Toyota pudesse atacar camadas mais exigentes do mercado com uma operação de menor custo.

Se, em vez disso, ela tivesse focado em servir os melhores clientes com o Crown, teria ido à falência em 1959.

Webholic - Uma exigência para se classificar um negócio como disruptivo é conhecer a trajetória futura da tecnologia na qual ele se baseia. Como podemos dizer se uma tecnologia é realmente disruptiva se não temos como saber como a tecnologia irá se comportar no futuro?

Thurston - Este é um desafio, mas não está além da capacidade da ciência. Trabalhos bem interessantes estão sendo feitos nesta área e eu acho que há um futuro brilhante pela frente.

Webholic - Você acredita que os mercados emergentes seguem o mesmo padrão observado? Você acha que uma vez que temos muitos mercados carentes – quando comparado aos países desenvolvidos - nós podemos ter oportunidades ainda maiores com inovações disruptivas?

Thurston - Sim, os lugares mais férteis e interessantes para se lançar oportunidades disruptivas tendem a estar em mercados emergentes. Não há dúvida sobre isso.