A Heineken elegeu Fernando Degrossi como vencedor do desafio de Design “You Future Bottle”. O desenho vencedor foi escolhido pelos jurados no The Magazzini, espaço da Heineken no coração da comunidade de criação na Semana de Design de Milão, que já recebeu a visita de mais de 10.000 fãs de design desde a sua abertura na terça-feira. A arte de Fernando foi escolhida dentre quase 2.000 concorrentes e agora vai estampar a garrafa do futuro da cerveja Heineken, que começará a ser vendida no início de 2014, em todo o mundo.

Para celebrar o seu 140º aniversário, a Heineken® apresentou antigos designs das garrafas online e desafiou as mentes criativas do mundo todo a fazer um 'remix' desse material em uma garrafa icônica, desenhada para o futuro. O tema ‘remix’ permitiu liberdade total para mergulhar no passado da Heineken, brincar com o DNA da marca e criar um novo design, original.

O desenho vencedor mistura cinco logos circulares da Heineken® de cinco décadas diferentes e incorpora a estrela vermelha, a marca famosa da Heineken. Os juízes todos concordaram que a arte de Degrossi é muito criativa, com a combinação de vários materiais, anunciando 'Heineken®' de uma forma totalmente inovadora, mas completamente reconhecível.

O painel de juízes – composto pelo designer Joshua Davis; Evan Orensten do Cool Hunting; Mark Dytham do PechaKucha e o chefe de design global da Heineken Mark van Iterson - debateu sobre os finalistas na frente de uma multidão influente de design. A decisão de escolher o desenho de Fernando Degrossi como vencedor foi recebida com entusiasmo.

Mark van Iterson, Chefe de Design Global da Heineken®, disse: "Este é o fim de um processo de cinco meses, um concurso que atraiu mais de 2.000 designs de alta qualidade. O uso do nosso patrimônio neste desenho vencedor é realmente engenhoso, resultando em uma garrafa icônica muito contemporânea. Foi um passo audacioso colocar a história da nossa marca nas mãos de designers pouco conhecidos, mas a Heineken® é uma marca inovadora e esse concurso provou novamente que abrir-se para buscar criatividade compensa".

O desenho vencedor foi criado por Fernando Degrossi, designer gráfico de São Paulo, Brasil. Fernando, empolgado depois de ser escolhido o vencedor, afirmou que foi o momento mais importante da vida dele. “Não tenho palavras pra expressar como estou feliz por ter vencido. É o sonho se tornando realidade. É maravilhoso pensar que o meu design vai estar nas garrafas de Heineken® que serão vendidas no mundo todo, é uma oportunidade incrível."

Para obter mais detalhes e visualizar a galeria de designs da Heineken®, visite www.yourfuturebottle.com

Sobre o design vencedor

Fernando Degrossi explica a inspiração e o processo de remix do design vencedor: "A ideia é mostrar a história dos rótulos usando seu ícone principal, a estrela vermelha. É um convite para fazer uma viagem pela marca. Acredito que o design deve ser baseado em conceitos, devemos deixar o projeto falar pela marca". Fernando Degrossi é designer gráfico e exerce a profissão há mais de dez anos.

Trecho do comercial do Post-it: filme transforma blocos em flipbooks para contar a história de um personagem que deixou uma ideia escapar.

Muito provavelmente, o marido de Emma discordaria que um Post-it é a melhor forma de capturar uma ideia antes que ela escape de nossa mente. Mas é exatamente esse conceito que a agência Noise, da Suíça, resolveu defender neste comercial feito para a 3M, com produção do estúdio Trikk17.

No filme, os blocos de Post-it são transformados em flipbooks para contar a história de um personagem que deixou uma ideia escapar e agora precisa enfrentar diversos obstáculos para conseguir capturá-la.

Os criativos do estúdio Trikk17 mostraram que o produto também é capaz de estimular a imaginação, apresentando-o como uma ferramenta criativa, e não apenas um bloco de anotações. O resultado ficou bem bacana.

Durante e a última semana, o tomate foi a vedete das redes sociais - e o mais novo vilão da inflação na economia nacional. Os preços mais salgados do alimento não demoraram a virar piada web afora. Através das redes sociais, algumas marcas brasileiras decidiram aproveitar a oportunidade de buzz instantâneo e aderir, não sem algum senso de humor, à grande conversa entre os internautas. A interação com os consumidores e fãs garante, é claro, uma boa dose de mídia espontânea, colhida em likes e compartilhamentos. Confira alguns dos cases abaixo:

Extra

A rede de supermercados aproveitou a febre em torno do preço da fruta para lançar uma promoção. No Facebook, postou uma foto que anunciava descontos para o produto na quarta-feira: ‘É hoje que o misto-quente vira bauru. Tomate comum de R$ 8,99 por R$ 3,99’, dizia o anúncio. A imagem alcançou mil likes e mais de mil compartilhamentos.

ALE

A ALE Combustíveis publicou a imagem de um caminhão que trazia uma outra proposta para as populares "frases de caminhoneiro". No lugar de um ditado ou trocadilho, a placa afirmava: “Não me dê farol, me dê TOMATE”.

Pepsi

A Pepsi fez uma comparação entre o tomate e o limão da Pepsi Twist. Ao contrário do seu concorrente ma feira, o limão "não está custando os olhos da cara", brincou a imagem.

Guaraná

O Guaraná Antarctica postou uma foto no Facebook onde mostrava uma lata do seu refrigerante com um sanduiche do lado. A legenda brincava: "Lanchinho com Guaraná Antarctica. Tomate opcional". O post rendeu mais de 860 compartilhamentos e superou 4,5 mil likes.

Bonafont

A água mineral da Danone preferiu usar o seu Facebook para oferecer uma alternativa gastronômica a seus fãs. “Com o preço atual do tomate, segue uma dica para que o tempero não fique mais caro do que o churrasco”, anunciava o post com uma receita de um vinagrete que aposta na laranja como ingrediente principal.

Burger King

A rede de fast food fez piada tranquilizando a clientela, e fez questão de assegurar que o tomate dos sanduíches está garantido no restaurante. O post alcançou 9 mil likes e quase 2 mil compartilhamentos.

Quem circula pelas principais estações de metrô de Londres percebe que 2013 é um ano de festa. A reedição de cartazes antigos com avisos aos passageiros e a exposição de obras de artistas britânicos contemporâneos fazem parte da programação para comemorar o aniversário de 150 anos do tube, o primeiro metrô do mundo. Desde o seu começo, esse sistema de transporte urbano foi um sucesso de público.

Os londrinos fizeram fila para ser os primeiros a viajar pelos cerca de 5 quilômetros entre as estações de Paddington e Farringdon. E Londres inspirou o mundo. Hoje, toda cidade que se preze tem uma rede subterrânea — há cerca de 400 no mundo. Mas, se é imbatível em eficiência, o metrô nunca conseguiu deixar de ser um peso enorme para os governos.

Cada quilômetro de trilhos subterrâneos chega a custar 1 bilhão de reais. Como o valor da empreitada é alto, mas o preço do bilhete precisa ser baixo para não afastar os passageiros, a conta só fecha com um pesado subsídio do governo.

A MTR, empresa de transporte urbano de Hong Kong, mostra que é possível quebrar esse padrão. Como muitas empresas de metrô não publicam balanço, não há um ranking das mais eficientes. Mas é quase consenso no setor que a MTR é a mais lucrativa do mundo. A exploração imobiliária é o que faz a diferença.

A empresa constrói prédios e centros comerciais nos terrenos acima das estações. No total, administra 12 shoppings e 20 andares de escritórios no maior edifício de Hong Kong.

Seu braço imobiliário respondeu por mais de um terço do lucro de 1,9 bilhão de dólares registrado em 2012. A MTR também se beneficia de uma conjuntura favorável. Hong Kong é um caso especial em termos de uso do transporte público.

Enquanto a média mundial é 360 viagens anuais por pessoa, na ex-colônia britânica esse número chega a 525. Lá, cerca de 75% dos deslocamentos são feitos em ônibus ou vagões de metrô — em São Paulo, são 38%, e no Rio de Janeiro, 46%.

Sempre operando no azul, a MTR é elogiada por instituições financeiras e agências de avaliação de risco. Para a Moody’s, sua liquidez é alta e assegura os investimentos futuros. Até 2020, o plano da empresa é construir cinco linhas, com um acréscimo de 56 quilômetros (hoje, o total é de 218 quilômetros — o metrô de São Paulo, o maior do Brasil, tem 74 quilômetros).

“O modelo é muito eficiente durante um processo de expansão de novas linhas porque torna os projetos viáveis financeiramente”, diz Peter White, professor de transporte público na Universidade de Westminster, em Londres.

Foi inspirado na MTR que o governo de São Paulo fez o edital da Linha Laranja do metrô da capital paulista, a primeira no Brasil a ser construída e operada integralmente pela iniciativa privada. O vencedor da licitação, prevista para maio, poderá construir e explorar imóveis no perímetro das estações. Com isso, o governo pretende diminuir sua parte do investimento.

Em vez de financiar 80% da obra, como aconteceu na construção da Linha Amarela, a última a ser completada, desta vez o estado participará com apenas 50% dos 7,8 bilhões de reais previstos para o empreendimento.

“Como os valores são sempre vultosos, é difícil eliminar os subsídios do governo. Mas é possível aumentar a participação da iniciativa privada”, diz Antony Chin, professor de economia da Universidade Nacional de Singapura.

Os países que não seguem por essa linha acabam apelando para o aumento da arrecadação. Na Alemanha, parte dos investimentos em transporte público é bancada por taxas sobre a emissão de poluentes. Outros países criam pedágios urbanos. No caso da MTR, o governo financia a expansão apenas indiretamente — ele é dono de 80% das terras de Hong Kong e cede os terrenos a ser usados.

Próxima estação: compras

A MTR é mestre no que especialistas do setor costumam chamar de “receitas acessórias”. A empresa ganha dinheiro com espaços publicitários e aluguéis dentro das estações, todas elas planejadas para vender de tudo.

No metrô de Hong Kong é possível encontrar supermercados, salões de cabeleireiros, bancos, lojas de roupas e até agências de viagens. Em maior ou menor medida, esse é o modelo usado nas concessões da MTR no exterior — a companhia está presente em Londres, Estocolmo, Pequim e Melbourne.

Controlada pelo governo de Hong Kong, a empresa iniciou uma agressiva expansão internacional no ano 2000, quando abriu o capital na bolsa de valores. “O curioso é que hoje a MTR é considerada uma eficiente administradora de shoppings, não só uma empresa de transporte”, diz Roberto Fantoni, sócio da consultoria McKinsey em São Paulo.

O modelo de negócios da MTR está sendo aplicado no restante da China, o país que mais constrói linhas de metrô — de 2009 a 2015, serão 2 000 quilômetros. Lá, explorar os imóveis nas imediações das estações agora é a regra.

Quando desembarcou no Brasil há quatro anos, o francês radicado nos Estados Unidos Olivier Grinda, de 27 anos, não falava uma palavra de português. Apesar disso, veio determinado a ficar.

Ele chegou com a família a tiracolo e com uma proposta: trazer para o país o modelo de clube de compras, que já prosperava lá fora. Ajudou a fundar o Brandsclub, um dos maiores sites do ramo no Brasil. Mas não parou por aí.

Pouco tempo depois faria parte do time que fundou o site de compras coletivas ClickOn, emplacando outro negócio de sucesso na internet brasileira. Com essa experiência na bagagem, qualquer um poderia ter pendurado as chuteiras. Mas ele queria mais. Com mais dois sócios embarcou em seu terceiro empreendimento: a Shoes4You, uma loja online que vende sapatos por assinatura.

O empreendedor Olivier faz parte de uma nova geração de estrangeiros que está vindo em peso para o Brasil aproveitar o momento da nossa economia, mais propício a negócios do que mercados de países da Europa e da América do Norte.

Nos últimos quatro anos, mais de 200 000 estrangeiros receberam autorização do governo brasileiro para trabalhar de maneira temporária ou permanente no país. Esta é uma realidade com a qual o profissional local cada vez mais terá de conviver: a concorrência de estrangeiros bem qualificados.

Na bagagem, os que vêm para fazer a vida aqui trazem disposição para correr riscos, capacidade para se adaptar a uma vida completamente diferente e vontade de construir algo totalmente novo. “Quando se é imigrante, você abandona tudo que conhece para ter a chance de uma vida melhor”, diz Olivier. “Você corre um alto risco para ter um alto retorno”, diz ele, que não tem planos de deixar o Brasil.

Mas, no lugar de competir, talvez seja mais importante aprender com os estrangeiros. Quando o assunto é trabalho, eles têm várias lições a ensinar. Essa é a tese do consultor Glenn Llopis, filho de imigrantes cubanos que construiu sua vida e carreira nos Estados Unidos.

Ele defende que a “perspectiva do imigrante” — suas experiências pregressas e sua forma de encarar a vida — o torna o candidato perfeito para assumir posições de liderança e criar negócios de sucesso nos países onde decide fixar raízes.

O argumento tem força: mais de 40% das empresas presentes no ranking das 500 maiores companhias americanas da revista Fortune foram fundadas por imigrantes ou por seus filhos, incluindo marcas consagradas como Apple, IBM, Disney e McDonald’s. No Brasil, há casos semelhantes: Gerdau, Votorantim e WEG são exemplos de empresas fundadas por imigrantes ou seus descendentes.

De acordo com Glenn, os imigrantes são mais abertos às oportunidades e se entregam a elas com mais paixão. Eles também são flexíveis e sabem se adaptar a condições adversas, já que muitos deixam seu país de origem após passar por crises e períodos de mudança intensa.

O problema, de acordo com o consultor, é que as empresas ainda não acordaram para essa realidade e, com isso, perdem oportunidade de se tornar mais inovadoras e competitivas.

“Ninguém sabe melhor sobreviver e se adaptar do que os imigrantes”, diz Glenn, que desenvolveu uma metodologia para fazer com que as companhias abracem a “perspectiva do imigrante” e façam dela um instrumento de mudança.

O consultor trabalha principalmente com grupos de imigrantes hispânicos nos Estados Unidos e já realizou trabalhos com grandes empresas, como a varejista Target, a operadora de cartões American Express e a rede de farmácias CVS, que em fevereiro deste ano anunciou a compra da drogaria brasileira Onofre.

O processo envolve palestras e treinamentos online e presenciais. “Nós os ensinamos a enxergar suas raízes culturais como vantagem e a usá-las para identificar oportunidades de melhoria no que fazem”, diz Glenn.

Entender o perfil do imigrante também é importante para o profissional brasileiro que tem a experiência no exterior como objetivo de carreira. Trata-se de um dilema vivido nos corredores de diversas empresas brasileiras no momento, diante da oportunidade de internacionalização de seus negócios — e em algumas multinacionais que atuam no país e querem enviar brasileiros para trabalhar no exterior.

“Os países emergentes tornaram-se mais relevantes no cenário global, e o fluxo de brasileiros para o exterior cresce em ritmo forte”, diz Tatiana da Ponte, sócia da consultoria Ernst & Young Terco, de São Paulo. Segundo um estudo da empresa sobre mobilidade global da força de trabalho, o número de projetos que exigirão deslocamento de pessoas entre países deve crescer mais de 20% nos próximos dois anos.

De acordo com Tatiana, as companhias ainda estão mal preparadas para lidar com essa realidade. “Faltam estratégias para a gestão dos talentos globais, e a escolha de quem vai se mover acaba tendo por critério as habilidades técnicas, o que é um equívoco, porque o funcionário às vezes não tem o perfil ideal para viver na condição de imigrante e acaba voltando antes do tempo”, diz Tatiana.

De acordo com o estudo, fatores pessoais, como problemas com a família e o choque cultural, são os maiores responsáveis pelo fracasso das expatriações. “Não basta ter a competência para a função, é preciso assumir certos riscos e estar disposto a se adaptar”, diz Tatiana.

Seja para quem vem para ficar, seja para quem vai para nunca mais voltar ou até para quem está de passagem, a regra é uma só: abrace o imigrante que existe em você.

Mas esse gigantismo todo cobra seu preço, e essa é a outra face da Unimed. Sua estrutura de gestão é bizantina: são 360 cooperativas em todo o país, comparáveis a subsidiárias numa empresa comum. Só que as “subsidiárias” são geridas de maneira autônoma, controladas pelos 112 000 médicos cooperados da Unimed no país. Para complicar ainda mais, existem 34 cooperativas regionais, que fazem o meio de campo entre as subsidiárias e a Unimed nacional.

É um pesadelo gerencial com poucos paralelos na economia brasileira. Os dirigentes da Unimed são escolhidos em disputadas campanhas eleitorais para conquistar o voto dos médicos. Tanta burocracia, obviamente, tem um custo: a rentabilidade da Unimed é menor que a média do setor. No ano passado, a Unimed lucrou 660 milhões de reais, ou 2% da receita. É pouco mais que o lucro da Bradesco Saúde, que fatura um terço.

Tentar melhorar os resultados desfazendo esse emaranhado é a missão que se impôs o nefrologista Eudes Aquino, que está em seu segundo mandato à frente da Unimed Brasil. Há dois anos, Aquino contratou a consultoria Deloitte para desenhar uma reorganização. Embora não declare abertamente — temendo uma reação indignada dos médicos —, o objetivo de Aquino é transformar a Unimed em uma empresa única, com uma estrutura semelhante à de seus principais concorrentes.

Mais organizada, a empresa conseguiria aumentar sua margem de lucro e até abrir seu capital na bolsa. Mas, para isso, Aquino terá de enfrentar um desafio clássico de reformas em grande escala. Os ganhos de uma eventual reorganização da Unimed são difusos e difíceis de ser calculados.

É muito complexo estimar quanto a Unimed valeria na bolsa, pelas características únicas da companhia. Mas, considerando outras aquisições do setor, analistas estimam que a companhia poderia valer algo em torno de 20 bilhões de reais — na teoria, cada um dos médicos poderia se transformar em acionista de uma empresa aberta valiosa. Mais eficiente, a Unimed também poderia fazer mais investimentos, construir hospitais de primeira linha e dar melhores condições de trabalho a seus cooperados.

O problema é que, enquanto os benefícios potenciais são grandes, mas incertos, as perdas em uma reestruturação são evidentes. A Unimed surgiu em 1967 como uma nova frente de trabalho para milhares de médicos brasileiros. Até então, eles tinham basicamente duas opções de carreira: as clínicas particulares ou o serviço público. A Unimed oferecia remuneração e condições de trabalho melhores que os hospitais públicos, sem o risco de atuar por conta própria. Deu tão certo que virou uma das maiores cooperativas do mundo, com 112 000 médicos. Todos eles temem perder dinheiro ou poder em eventuais mudanças, o que justifica seu pé atrás.

Disputas de poder

Mas o maior entrave é político. Em sua estrutura atual, a Unimed tem centenas, milhares de polos de poder: cada uma das 360 regionais tem presidentes e diretores. “As cooperativas têm autonomia absoluta. Para unir as operações, é necessário um trabalho de convencimento com seus dirigentes”, diz Aquino. O presidente da Federação Unimed do Rio de Janeiro, Euclides Carpi, já tentou negociar a redução do número de cooperativas no estado de 20 para sete, mas não conseguiu. “Muitos dirigentes do interior temem perder poder, influência, em sua região”, diz ele. Executivos de bancos que já participaram de projetos na Unimed acham “impossível” chegar a um consenso que inclua todas as cooperativas.

Eu acho que a Unimed só se unirá quando começar a perder mercado e começar a enfrentar uma crise. Em um país em que a falta de assistência em saúde imensa, ter uma estrutura médica para atender a população é quase que uma vantagem competitiva natural.

Por tudo isso, o processo avança muito lentamente. Aquino começou a negociação pelos estados, tentando reduzir o número de cooperativas regionais. A intenção é que cada estado tenha só uma federação. Em Minas Gerais, há uma federação e cinco Unimed subordinadas a ela que representam regiões estaduais. Abaixo estão 61 cooperativas. Há poucas experiências bem-sucedidas de racionalização. A Unimed de Belo Horizonte incorporou outras quatro cooperativas da região metropolitana. Aparentemente, deu certo. Seus lucros são muito melhores que a média.

Com faturamento de 2,3 bilhões de reais, lucrou 120 milhões de reais no ano passado, ou 5% da receita. Isso depois de distribuir 45 milhões de reais aos mais de 5 000 cooperados como participação no resultado. É uma diferença gritante em relação à lucratividade média das regionais, que não ultrapassa 2%. “A cada incorporação, cortamos gastos com contabilidade, estrutura regulatória e sistemas”, diz o presidente da Unimed BH, Helton Freitas.

Como tem fôlego financeiro, a Unimed BH pôde praticamente dobrar o valor pago por consulta aos cooperados de cidades como Betim. A iniciativa mineira mostra que a única forma de diminuir a influência dos burocratas é mostrar que, no fim das contas, quem mais tem a ganhar com as mudanças são os médicos — que, por sua vez, elegem os burocratas. “Não faz sentido ter 360 departamentos jurídicos, contábeis e atuariais”, afirma Aquino.

No Paraná, a federação centraliza a compra de materiais de alto custo, como próteses ou medicamentos oncológicos, e é responsável pelo sistema de informática nas 22 cooperativas. Com economia de 50%, a central de compras começará a servir também os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

São raros os casos de reestruturações de cooperativas, como a que Aquino tenta fazer na Unimed. O caso mais conhecido é da Copersucar, maior exportadora de açúcar e álcool brasileira, que transformou em empresa uma estrutura cooperativa existente há 50 anos. As 42 usinas criaram, em 2008, uma sociedade anônima. Os usineiros tornaram-se acionistas da empresa, responsável apenas pela comercialização dos produtos. A cooperativa continua existindo. As participações acionárias foram calculadas de acordo com a produção de cada uma. A Copersucar pretende abrir o capital.

A ofensiva para que a Unimed se pareça mais com uma empresa do que com uma confederação sindical tem como pano de fundo um momento de rápida mudança no mercado de saúde privada no país. A forte regulação contribuiu para extinguir, em 12 anos, 1 500 operadoras de saúde. Mais concentrado, o mercado agora terá um concorrente internacional de peso.

A United Health, maior empresa americana de benefícios de saúde, pagou, em outubro, 10 bilhões de reais pelo controle da Amil. Para a Unimed, com a estrutura atual, vai ser difícil enfrentar as crescentes exigências regulatórias e uma competição acirrada com concorrentes capitalizados. O plano está pronto. Só falta combinar com mais de 100 000 médicos.