O "cabeça" sempre faz a diferença. O contato direto com clientes é uma obsessão para o venezuelano Roger Laughlin, presidente do Makro no Brasil. Logo ao assumir o cargo, contratou 380 pessoas para visitar hotéis, restaurantes e empresas fornecedoras de refeição. Como resultado, as vendas para esse segmento, conhecido como “horeca”, cresceram mais de 30% entre julho e outubro de 2010.

Para o ano que vem, o executivo prepara um esquema de venda personalizada com serviço de entrega, além de diversificar a atuação com inauguração de lojas de conveniência e de novos postos de combustível. “Não se pode ter um negócio e esperar que o cliente venha até você”, resume Laughlin.

Na prática, a venda personalizada vai funcionar da seguinte forma: normalmente atendidos por pequenos distribuidores, os clientes “horeca” passarão a receber visitas de vendedores do Makro. Eles se encarregarão de tirar o pedido no próprio estabelecimento e ainda agendar a entrega. Até ambulantes estão entre o público-alvo. “Há cooperativas que reúnem donos de barracas de lanche, instaladas em frente a fábricas que faturam mais do que grandes restaurantes por quilo”, justifica Gustavo Delamanha, diretor de marketing do Makro.

Investir no formato conhecido como ‘atacarejo’, ou seja, lojas de atacado que atendem também o consumidor final, não está nos planos do grupo holandês SHV, controlador do Makro. Para o executivo, não interessa para a rede abrir, por exemplo, uma embalagem com dez refrigerantes para vender só dois. “Se eu fizer isso, vou precisar ter mais gente na loja para contar estoque e um número maior de operadores de caixa”, afirma. “Não impedimos a venda à pessoa física, mas não a incentivamos”, completa.

Ou seja, o Makro finalmente "acordou" no Brasil e vai tentar correr atrás do tempo perdido, pois praticamente "parou no tempo" num mercado altamente dinâmico em que quem investe mais, está sempre na frente. Muitos empresários se perguntam porque não consigo vender mais? Batem na mesma tecla e esquecem que o mundo muda e que ter apenas vendedores porta-a-porta não sustenta o seu negócio. Tá na hora desse povo abrir a mente e realizar mudanças radicais ou deixar a correnteza levá-los para o fundo do oceano.

Tá achando que só as grandes empresas vendem para o Governo? Um balanço do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão mostra que de janeiro a setembro de 2010 o governo federal comprou mais de R$ 7,3 bilhões das micro e pequenas empresas.

São R$ 173,1 milhões a mais do que os valores adquiridos em 2009 e superam em mais de R$ 5,2 bilhões o total comprado em 2006. O número de micro e pequenas empresas fornecedoras do governo em 2010 foi de 226.654. Onde está a sua empresa aqui? São 42.393 a mais do que as médias e grandes, 16.327 acima do que o total de 2009 e 96.967 a mais do que em 2006.

Foi em dezembro de 2006 que entrou em vigor a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06). O capítulo V dessa lei garante benefícios que possibilitam aos micro e pequenos negócios maior participação das compras governamentais. Entre os benefícios, estão a exclusividade em compras de até R$ 80 mil, preferência em caso de empate com outra empresa de maior porte e subcontratação pelas maiores que vencerem licitações dos governos.

Esse capítulo da lei já está regulamentado pelo governo federal. Números do governo relativos a licitações no pregão eletrônico mostram que, em 2005, as micro pequenas empresas respondiam por volta de R$ 193 milhões do volume total adquirido nessa modalidade. Em 2010 essa participação passou para R$ 5,6 bilhões, num crescimento real acumulado de 2.784% no período.

Os mais de R$ 5,5 bilhões comprados em 2010 ultrapassam em R$ 4,4 bilhões os R$ 1,1 bilhão comprados nesse modalidade em 2006. Conforme o relatório, em 2010, nas compras por pregão eletrônico o governo economizou R$ 3,6 bilhões. Deste total, as micro e pequenas empresas foram responsáveis por uma economia de R$ 1,6 bilhão.

Nas compras de até R$ 80 mil o governo faz um comparativo entre as aquisições de 2002 e 2010, entre os meses de janeiro a setembro, apontando uma média de R$ 13%, o equivalente a R$ 2,3 bilhões do total. Desse valor, as micro e pequenas empresas foram responsáveis por cerca de 49%, correspondendo a R$ 1,2 bilhão, num crescimento acumulado de 146%. Nas compras de até R$ 80 mil em 2010 os pequenos negócios foram responsáveis 66% do total adquirido, equivalente R$ 1,9 bilhão.

Em relação à utilização desse benefício o levantamento mostra os seguintes números: nos anos de 2008 a 2009, dos meses de janeiro a setembro, dos valores contratados, os micro e pequenos negócios responderam por 732 milhões 32%) em 2008, R$ 1,1 bilhão (39%) em 2009, e R$ 833,2 milhões (34%) em 2010.

O governo aponta ainda que, em 2010, os materiais mais comprados das micro e pequenas empresas foram materiais de construção, responsáveis por 15% do total comprado junto ao segmento. No setor de serviços também venceram os ‘tipos especiais de serviço de construção’, respondendo por 21% do valor total contratado.

É micro empresa? Agora que você sabe disso, que atitudes tomará sobre isso?

O foco da MPX Energia (MPXE3), do grupo EBX de Eike Batista, em projetos ligados à geração de energia a partir de fontes térmicas como o carvão é acertada, afirmam os analistas do ItaúBBA em relatório. Segundo eles, os projetos térmicos devem ganhar importância por conta dos controles rígidos do IBAMA para novas usinas hidrelétricas, principalmente às que exigem a criação de reservatórios. Ou seja, melhor seguir em caminhos onde as regulamentações oneram menos o bolso do investidor.

A MPX anunciou a aquisição da Usina Termelétrica de Seival (RS) por 37 milhões de reais da Tractebel Energia. Com a empresa, a MPX espera ter uma economia de aproximadamente 23 milhões de reais em relação ao investimento para a implantação da MPX Sul, que também será suprida pelo carvão da Mina de Seival, controlada pela MPX.

"Com a aquisição do projeto da usina termelétrica Seival, a MPX fortalece sua posição no Sul do país, uma região que tipicamente necessita importar energia para atender à sua demanda e tem reduzido potencial hidrelétrico adicional", disse o diretor-executivo da empresa, Eduardo Karrer, em nota.

Segundo os analistas, mais cedo do que tarde, os projetos de usinas de carvão e gás retornarão para os leilões de energia porque o Brasil não pode mais dar ao luxo de confiar exclusivamente nas energias hidráulicas ou eólicas. “Além disso, as rígidas exigências ambientais devem continuar a limitar o desenvolvimento de projetos de hidrelétricas, especialmente para aqueles localizados na região da Amazônia”, escreveram Marcos Severine, Mariana Coelho e Marcel Shiomi.

“Vemos essa aquisição como um movimento estratégico para a MPX nesse contexto, porque é provável que reforce a competitividade da companhia nos próximos leilões de energia nova. Ademais, essa aquisição confirma a MPX como um perseguidor ativo por oportunidades de crescimento”, ressaltam os analistas. Segundo os cálculos do Itaú, o desenvolvimento do projeto Seival pode adicionar R$ 1,7 ao preço-alvo da MPX.

É ou não é estratégico fugir de onde a regulamentação imprime um custo maior para a operação?

Há muitas indústrias que só investem em marketing quando são motivadas por regulamentações do Governo. Para evitar intoxicações pelos consumidores, a Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) pretende padronizar os rótulos dos produtos de limpeza, como desinfetante, água sanitária, detergente e inseticida.

Esses produtos, chamados de saneantes, são a terceira maior causa de intoxicação no País, de acordo com o Sinitox (Sistema Nacional de Informações Tóxico Farmacológicas). Atualmente, cada categoria tem sua própria forma de rotulagem, o que acaba confundindo o consumidor.

Além da padronização, a proposta da Anvisa é criar um selo de registro que comprove a liberação do produto pela agência. O novo rótulo deverá apresentar dados do fabricante, da composição e a finalidade do produto.

Também será necessário que a embalagem aponte as situações em que o produto não deve ser usado, onde armazenar e os primeiros socorros em caso de intoxicação. A proposta proíbe que essas informações sejam impressas em áreas da embalagem que possam ser jogadas fora, como tampas e lacres de segurança.

Esses dados devem ser apresentados em letra legível, com 1 milímetro de altura entre as palavras e cor diferente da usada no fundo. Não será permitida a escrita a mão. As palavras em destaque deverão ser impressas em letras maiúsculas, negrito e com o dobro do tamanho do restante do texto. A proposta veda o uso de termos como não tóxico, seguro, inócuo, não prejudicial, melhor, excelente e incomparável.

O Centro de Controle de Intoxicações lembra ainda que as embalagens já divulgam um telefone para emergência. “A pessoa que ligar para aquele número que consta no rótulo deverá obter orientação em relação ao que fazer com a pessoa exposta. Então, é preciso que haja do outro lado da linha um profissional de saúde apto a dar essa orientação”, afirma Edna Maria Miello Hernandez, coordenadora do centro.

Se você trabalha em outras indústrias, será que suas embalagens já informam corretamente?

O grupo chileno Cencosud, dono do GBarbosa e do Bretas, adquiriu duas unidades de atacado da rede baiana Hiperideal e quatro filiais do Gigo Supermercados, nas cidades de Juazeiro (CE) e Petrolina (PE).

O Grupo Serrana, dono do Hiperideal, pretende focar seus investimentos no formato de hipermercado. Daí a varejista negar a intenção de se desfazer dos nove hiper localizados na capital baiana.

A expectativa do mercado é de que o Cencosud converta as unidades adquiridas do Hiperideal em atacarejo, formato híbrido entre atacado e varejo.

Com a aquisição do Bretas, no mês passado, a empresa chilena se fortaleceu na quarta posição do ranking brasileiro do autosserviço, ampliando a distância em relação ao quinto colocado, o Zaffari, do Rio Grande do Sul. O GBarbosa está atrás apenas das três gigantes: Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e Walmart.

Pelo visto uma das estratégias do Cencosud é a de diminuir as distâncias entre as suas concorrentes, Cafferou, Pão de Açúcar e Walmart, todas as 3 líderes em faturamento no Brasil investiram nos últimos anos na ampliação de seus canais comerciais. Todos possuem o canal de "atacarejo" em seu portifólio. Se o Cencosud quer entrar para o clube, terá que continuar com outras estratégias, como o e-commerce. Pelo visto há muitas coisas para se fazer, mas o roteiro não tem segredos, quer pagar para ver?

Num país com mais de 190 milhões de chips de celulares, num país em que a maioria das pessoas tem um celular, nada melhor do que unir um produto à um serviço. Essa é a idéia do "Chip do Brahmeiro" nada mais é do que uma interação da marca. Marketing é isso, manter vivo o espírito da marca no tempo das pessoas e o chip foi a forma contemporânea da Brahma concretizar isso. Ainda mais ao lado da última musa da Copa. Quem disse que bebida não tem serviço?

“Inovação diz respeito ao futuro, eficiência é sobre criar o presente, os dois são importantes. Mas é preciso ter em mente que o futuro não é aquilo que você faz no futuro, mas o que você faz hoje”. É dessa maneira que o especialista de estratégia e inovação Vijay Govindarajan resume a importância de ir além das tarefas rotineiras e “plantar algumas sementes” de mudança na empresa.

Govindarajan é professor de Negócios Internacionais na Tuck School of Business, do Dartmouth College, e já prestou consultoria para empresas globais, como General Electric, Coca-Cola, Colgate, HP e IBM. Seu último livro, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge (O Outro Lado da Inovação – Solucionando o Desafio da Execução, numa tradução livre), lançado recentemente, trata da segunda etapa do processo inovativo: a execução. Vijay Govindarajan veio ao Brasil nesta terça-feira (09/11) para o HSM ExpoManagement e concedeu entrevista exclusiva a EXAME.com. Confira.

EXAME.com – Do que fala exatamente o seu livro mais recente, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge?

Vijay Govindarajan – Nós afirmamos que há dois lados da inovação. Um é o que diz respeito ao processo de concepção das ideias e o outro lado é o que fala da execução. Nós gastamos muito tempo na geração de ideias, mas não tempo suficiente na execução. Com certeza, a primeira é a parte fácil, e a execução é a mais difícil, porque, enquanto ter ideias não custa dinheiro, a execução demanda tempo, recursos, traz conflitos entre o velho e o novo, e por isso é a parte mais complicada.

EXAME.com - Quais são os desafios para executar uma ideia?

Govindarajan - O principal desafio, o centro do negócio, não é fazer a inovação, mas sim construir eficiência junto com ela. Você consegue ser eficiente quando executa cada ação rotineira e quando tudo é previsível. A inovação é exatamente o contrário, não há rotina, não há previsibilidade e, exatamente pelo fato de ser inconsistente, o grande desafio é criar algo inovador e, ao mesmo tempo, buscar a eficiência na empresa.

EXAME.com - Quais são os principais pontos em que uma empresa precisa focar para realizar a execução de um novo projeto?

Govindarajan - Há duas coisas importantes. Primeira: inovação não pode acontecer no ambiente central do negócio; é preciso criar um time separado. Segundo: o time que está separado não pode ficar completamente isolado do centro da empresa; é preciso haver ligações entre ambos. As inovações só podem existir se alguns aspectos e questões do centro da companhia estiverem presentes no grupo novo, para que ele consiga produzir a inovação.

EXAME.com - Como selecionar essas pessoas para fazerem parte desse processo inovativo?

Govindarajan – Essa é uma questão-chave. É possível selecionar pessoas de dentro ou de fora da empresa, quem for mais capaz de fazer o trabalho. A partir daí, é preciso desenvolver o grupo, tratá-lo como uma empresa start-up, com características específicas, cultura, remuneração e compensação próprias, pois eles estão à parte do restante da organização.

EXAME.com - Pode citar um exemplo de empresa que é bem-sucedida nessa área?

Govindarajan - A General Electric tem sido muito bem-sucedida nesse campo. Quando quis inovar na Índia [há cerca de dois anos, no ramo de saúde], por exemplo, percebeu uma realidade de preços, produtos locais e um sistema de saúde bem diferente dos Estados Unidos. Assim, a empresa criou uma equipe no país, recrutou indianos, deu os recursos necessários e o poder para inovar. Esse grupo criou uma máquina portátil de eletrocardiografia [que capta a atividade elétrica do coração por meio de eletrodos externos colados à pele], pelo preço de 500 dólares. Nos Estados Unidos, o mesmo aparelho custa 25.000 dólares.

EXAME.com - É possível fazer isso em qualquer empresa?

Govindarajan - É extraordinariamente difícil fazer isso, porque o presidente da companhia precisa mudar fundamentalmente sua organização principal e o centro de gravidade do poder do negócio. A maioria delas fala que inova, mas as decisões importantes não são tomadas. Apenas falar não adianta. Muitas empresas se sentem desconfortáveis em dividir o poder com um pequeno grupo, e acredito que elas não serão bem sucedidas se não quiserem mudar. No caso da GE, não é fácil para uma empresa americana criar um grupo de trabalho na Índia com tamanha responsabilidade.

EXAME.com - Como o senhor avalia o desempenho das empresas nessa área?

Govindarajan - A maioria delas não está fazendo um bom trabalho. Isso não é fácil, pois as empresas foram construídas para serem eficientes e não para inovar. Muitas delas acabam tendo dificuldades, principalmente com a execução das ideias novas. Os recursos financeiros não são o problema, mas sim a falta de vontade de mudar a organização. Se tiverem dinheiro, mas não criarem o time separado, eles vão ter problemas.

A inovação não é só investimento em tecnologia. Muitos empresários confundem tecnologia com algo palpável. Saiba que um novo procedimento já é considerado uma inovação. Imaginem que você lance uma nova promoção ou uma nova abordagem no mercado, isso é inovação. Inovação não é só o lançamento de um novo produto, a simples mudança da sua embalagem já é uma inovação. E mais, investimentos em inovação possuem benefícios fiscais para as empresas brasileiras. Quer mais? Pergunte-me como. Posso gerar economia para a sua empresa e ganhos reais na rentabilidade, ou seja, aumentar o seu lucro.

Enquanto em 2009 eles representavam 26% de tudo o que era vendido no segmento de eletroeletrônicos do canal autosserviço, em 2010, a participação atinge 30%. A informação é de uma pesquisa divulgada pela GfK, durante a 7ª Conferência da GfK Retail and Technology Brasil, que aconteceu em São Paulo. O fato de os super e hipermercados oferecerem um preço cerca de 10% abaixo do mercado é um dos principais motivos para essa evolução nas vendas.

Mas não é apenas no canal que a comercialização desses produtos está crescendo. A expansão ocorre em todo País. Entre janeiro e agosto, a alta foi de 16% frente ao mesmo período do ano passado. Segundo o gerente de Negócios de TI e Foto da GfK, Alex Ivanov, 42% dos computadores vendidos no mundo são móveis – o que inclui notebooks e netbooks. No Brasil, esse percentual, que era de 20% em 2007, já chega a quase 50%. Os desktops ainda são 43% das vendas no Brasil. “Há quatro anos, o preço médio de um notebook era R$ 2.600 e agora está em cerca de R$ 1.600 – a queda é de 38%”, apontou Ivanov.

O que tem puxado o preço dos computadores para baixo são os netbooks. Enquanto, no ano passado, a média de preços dos ultraportáteis estava em R$ 1.400, neste ano, a maioria é vendida na faixa entre R$ 1 mil e R$ 1.200.

“Hoje os netbooks já representam um terço do mercado. Para se ter uma ideia, em um ano, aumentaram de 11 para 25 as marcas que oferecem o produto no Brasil. Em agosto de 2009 eram 43 modelos disponíveis e, em agosto deste ano, 167”, disse. “Hoje, o netbook já é um computador mais robusto. Pode até não ter grande penetração no mercado corporativo, mas, para o usuário doméstico, já é um excelente equipamento”, acrescentou o executivo.

Ivanov projeta que, com a economia favorável em 2011, o crescimento do mercado de computadores no Brasil deve ficar entre 11% e 14%, com grande espaço para os computadores móveis. Em contrapartida, a procura pelos desktops será cada vez menor. Os PCs "All-In-One", que integram a CPU no monitor – modelo que “ainda é promessa e não decolou” no País –, deverão manter a participação de 3%.

Nada como provar que o ponto de venda das redes de varejo ajudaram a democratizar o acesso à informática. Duvida?

Uma tendência do mercado foi o "all in one", ou "tudo em um". Quanto mais coisas em um local, melhor. Assim foi com as mercearias, as droagarias, os celulares e tudo o que você imaginar. Uma TV hoje já pode gravar videos, conectar à estação de rádio e ainda navegar na internet. Os supermercados viraram mini-shoppings com cara própria e até com postos de gasolinas.

Mas também há os famosos "filhotes" ou extensões da marca, que nascem para ganhar mais corpo. Essa foi a aposta da Marisa Lingerie. Focada só em moda íntima feminina. Com esse objetivo, as novas lojas inauguradas da Marisa Lingerie seguiram o que a mulher mais gosta, música, bebida, maquiagem e massagem.

Fui a uma das inaugurações em Belo Horizonte e posso dizer que a ação foi muito bem planejada e executava. Teve vitrine viva com belas modelos de lingerie, hostess (só esses dois itens já atraia a atenção das pessoas), garçons servindo bebidas, refrigerantes, uma estação de maquiagem, um canto para massagem e uma DJ mulher mandando bem no som da loja. Esses são os elementos básicos que perfazem a ação de inauguração.

Foram duas fases, a pré-inauguração, em que as clientes que possuíam cartão Marisa recebiam um convite para ir à loja e a inauguração da loja, em que era aberto ao público em geral. Além disso, as clientes que eram clicadas, recebiam um cartão com o endereço do hot-site onde estariam as fotos da cobertura do evento (www.marisa.com.br/cartaomarisaparavoce).

E para quem não viu uma ação de marketing guerrilha feita em São Paulo, pode conferí-la abaixo.

A Kinea, braço de investimentos do Itaú, fechou a compra de participação minoritária do Grupo Multi por R$ 200 milhões. Segundo nota divulgada pelo grupo, que controla as marcas de ensino de idiomas Wizard, Skill, Alps e Quatrum, os recursos são provenientes de fundos de private equity sob gestão da Kinea.

O anúncio oficial será feito pelas empresas nesta quinta-feira (18). O percentual de participação da Kinea no Grupo Multi ainda não foi divulgado.

A holding administra também as marcas de ensino profissionalizante Microlins, SOS e Bit Company, adquiridas neste ano. A expectativa do Multi é de que os recursos provenientes com a entrada da Kinea gerem novas aquisições.

Enquanto o Governo não investe em educação, as redes particulares que capacitam tecnicamente os profissionais continua sendo um "filão" para o Brasil. Saber explorar e expandir isso será um desafio e uma oportunidade em um país que o aumento de viagens externas e o aumento da globalização se tornam cada dia mais presentes na vida da classe média baixa.